Eerst WAT, dan HOE bij prestatieverbetering

Stel: er is een probleem binnen uw organisatie. U heeft te maken met slecht functionerende managers en/of medewerkers. Achterblijvende prestaties. Te weinig groei. Verslapping van de organisatie of het vertrek van goede werknemers. Omdat u er zelf niet in slaagt het probleem op te lossen, schakelt u een externe partij in. Het liefst een enigszins bekende naam, want ‘no one ever got fired for hiring McKinsey’. Het door u ingehuurde adviesbureau praat met het management en de medewerkers en biedt u vervolgens een oplossing aan. Een tijd lang heeft u een consultant of interim manager over de vloer, die de problemen bij uw organisatie te lijf gaat. Werkt het niet, dan is dat uw schuld. Werkt het wel, dan heeft u uw geld nuttig besteed. De externe partij vertrekt en laat uw organisatie achter. Wat hij allemaal heeft gedaan, verdwijnt in de meeste gevallen al snel weer naar de achtergrond.

Zeker weten

Een snelle externe oplossing voor uw interne problemen lijkt een ideale combinatie, maar is het dat ook? Moet u voor u aan de slag gaat met het oplossen van het probleem, niet eerst heel grondig op zoek naar de oorzaak wat dat probleem veroorzaakt? Op die tweede vraag is ‘ja’ het duidelijke antwoord van André de Waal, academisch directeur van het HPO Center uit Hilversum. ‘De beperkte tijd die je als manager hebt, kun je het beste besteden aan een werkwijze waarvan je sterke aanwijzingen hebt dat het ook echt werkt. En dat zijn methoden die gevalideerd zijn met wetenschappelijk onderzoek.’ De Waal vervolgt ‘Ik wil een wetenschappelijke basis voor wat ik aan het doen ben. Wat maakt nou echt het verschil om te verbeteren?’ De Waal deed vijf jaar lang wetenschappelijk- en praktijkonderzoek op de succesfactoren van excellente organisaties. Hij bestudeerde ruim 290 onderzoeken naar dit onderwerp. De kenmerken van zogenoemde High Performance Organisaties (HPO’s) testte hij vervolgens in 50 landen met behulp van enquêtes bij 1470 organisaties. Uit de resultaten destilleerde De Waal 35 aspecten die bijdragen aan beter presteren. Deze zijn te verdelen over vijf pijlers: een HPO heeft management en werknemers van hoge kwaliteit, is gericht op de lange termijn, heeft een open en actiegerichte cultuur en probeert zichzelf constant te verbeteren en vernieuwen.

‘Als organisaties echt willen verbeteren vragen ze bij de aanpak van interne problemen heel veel commitment en inspanning van hun management en medewerkers’, zegt Esther Mollema, algemeen directeur bij het HPO Center, ‘Een onafhankelijke analyse is dan de beste fundament om het schaarse budget en tijd te besteden. Het voorkomt dat er op een niet gefundeerde basis een traject wordt ingezet. Er worden maar al te vaak consultants ingezet op conclusies van een directie op vermeende grondslagen of ideeën. Je kunt niet oneindig experimenteren, dus het management moet zeker weten dat dat wat ze doen, bijdraagt aan de oplossing van het probleem. Om die juiste focus te krijgen helpt HPO.’

Wat houdt u tegen?

De Waals gedachtegoed vormt de basis van de werkzaamheden van het HPO Center, dat met behulp van uitgebreide enquêtes en interviews onderzoekt wat er precies aan de hand is bij een organisatie. Het stellen van de diagnose is de kerntaak van het HPO Center. Het geeft focus voor de noodzakelijke verandering en verbetering. Hoe dat vervolgens wordt aangepakt wordt overgelaten aan de organisatie zelf. De Waal: ‘Wij bieden geen kant-en-klare oplossing, geen model. Wat wij bieden is een richting en een raamwerk, waar managers mee aan de slag kunnen gaan. Na een diagnose, of die nou tegenvalt of meevalt, zal het management in actie moeten komen.’

Lilian Kolker, Director Healthcare, verricht vooral bij veel zorgorganisaties HPO-onderzoek en ziet regelmatig dat werknemers en het management een heel verschillend beeld hebben over de organisatie, waaruit maar weer blijkt dat alleen bij het management onderzoeken waar de problemen liggen weinig zinvol is. De belangrijkste vraag die aan het onderzoek ten grondslag ligt is, wat houdt een organisatie nog tegen om HPO te worden? ’Die 35 aspecten lijken misschien op zich redelijk voor de hand te liggen, maar als organisatie hou je je niet bewust met al die aspecten bezig’, zegt Kolker, ‘terwijl je daarmee wel analyseert waar het goed of minder goed gaat’. En dat betekent ook dat de resultaten soms als schokkend kunnen worden ervaren, zegt Kolkers collega Mollema. ’Het is natuurlijk niet fijn om te horen dat je als management te weinig sturing en inspiratie aan je werknemers levert. Dat moet verwerkt worden. Wij besteden dan ook heel veel tijd aan de toelichting. Erkenning en herkenning van het probleem is het belangrijkst. Want pas dan kan er iets aan gedaan worden.’

Verschuilen achter instrumenten niet de oplossing voor uw interne problemen

Als is vastgesteld wat de verbeterpunten zijn, kunnen organisaties ermee aan de slag. Maar hoe? Diagnoses verschillen per organisatie en dus ook de passende oplossing. Een eenduidig antwoord op die vraag is er niet. Kolker: ‘Geen twee organisaties zijn hetzelfde. Als je een instrument bij twee verschillende organisaties wilt implementeren, zal dat overal een andere uitwerking hebben.’

Bij het HPO Center houden ze dan ook niet van het inzetten van pasklare instrumenten om een probleem aan te pakken. Sterker nog, ze hebben er een hekel aan. ’Het is gemakkelijk om je daar als manager achter te verschuilen’, zegt Mollema. ’Je zorgt ervoor dat je precies volgens de regels van het instrument werkt, maar neemt geen verantwoordelijkheid voor het resultaat. Als de manager met het correct inzetten van het instrument niet het gewenste resultaat bereikt, is dat in elk geval niet zijn schuld.’ Bij veel competentiemanagementsystemen bijvoorbeeld is het instrument verheven tot doel. Mollema: ’Het management houdt zich dan bezig met het goed invullen van de registraties en formulieren en het organiseren van een driemaandelijkse bijeenkomst. Vaak raakt daarbij op de achtergrond wat je eigenlijk wilt bereiken.’ Een ander instrument dat vaak het doel voorbij schiet zijn zogenoemde town-hall-meetings waarbij de managers zich elke drie maanden onder hun werknemers begeven om met hen te praten. Mollema: ’Dat is dan een instrument om het voorbeeldgedrag te verbeteren. Maar je moet je niet eens in de drie maanden bezighouden met je werknemers, je moet jezelf elke dag afvragen of je wel het goede voorbeeld geeft.’

De vinger op de zere plek leggen en vervolgens de focus daarop houden is belangrijk. ’Nederland is een van de meest trendgevoelige landen ter wereld’, zegt Mollema. ’Er worden ontzettend veel managementboeken gelezen en als er dan weer wat nieuws is, lopen we daar weer met z’n allen achteraan. Maar dat moet je niet doen. Als management is het je taak om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen en vervolgens ze zeggen: hier gaan we de komende jaren aan werken.’

Eerst WAT, dan HOE

Een organisatie hoeft overigens niet per se met grote interne problemen te kampen om bij het HPO Center aan te kloppen. Kolker: ’Een ingenieursbureau dat wij als klant hebben, is al heel goed in zijn branche. Maar zij zeggen: Een topsporter laat zich ook eens per jaar doorlichten. Dat is ook een manier om naar prestatieverbetering te kijken.’

Het HPO Center krijgt geregeld de vraag of zij ook betrokken wil zijn bij het vervolgtraject, maar blijft daarin terughoudend. Het HPO Center coacht, begeleidt en biedt aanvullende kennis op de HPO-factoren, maar ze zien het inzetten van iemand van buiten de organisatie niet per se als een garantie voor succes. ’Er komt iemand binnen die een interventie doet’, zegt Kolker. ’Maar de verandering moet vanuit jezelf komen, anders beklijft het niet. Het moet in je DNA terecht komen.’ De Waal vult aan: ’Een bekend psychologisch effect is dat wanneer je ergens aandacht aan besteedt, je inderdaad iets kunt veranderen, maar of het echt werkt is afhankelijk van de inspanning van de organisatie zelf.’ Mollema: ’De vraag die aan de basis van elke handeling moet staan is: wat weerhoudt ons ervan om beter te worden? Wij helpen met het vinden van een antwoord op deze vraag, zodat je ermee aan de slag kunt. Wat komt dus altijd voor hoe.’ De Waal: ’Wij geven antwoord op wat een organisatie moet verbeteren. Als manager ligt er dan de uitdaging om daar je eigen kracht, je eigen intuïtie en je eigen stijl in te stoppen. Iedereen heeft daarvoor zijn eigen manier.’