Wat is eigenlijk uw schaarste, en daarmee belangrijkste bedrijfsmiddel? Geld? Machines en gebouwen? Mensen? Ideeën? Niets van dit alles! Het is tijd … UW tijd. Managementtijd is het bedrijfsmiddel dat maar één keer kan worden uitgegeven, dat niet kan worden ingewisseld of uitgeruild, en ook niet kan worden terugverdiend. Als uw tijd zo schaars is, dan is het logisch dat u alles op alles zet om dit bedrijfsmiddel zo optimaal mogelijk in te zetten.
Focus, focus, focus
Maar dat blijkt in de praktijk nog helemaal niet zo eenvoudig te zijn. U wordt overstelpt met adviezen, websites, boeken, adviseurs, conferenties, goede vrienden en collega’s, over waar en hoe u uw tijd het beste kunt inzetten om de organisatie te verbeteren. Door al die bomen ziet u zo langzamerhand het bos echt niet meer. Waar moet u beginnen? Niets doen is geen optie. U leeft immers in het tijdperk van extreme concurrentie. Een tijdperk waarin organisaties het steeds zwaarder krijgen door de gecombineerde druk van wereldwijde concurrentie, voorthollende technologische ontwikkelingen, steeds betere bereikbaarheid over ter wereld, economische liberalisatie, meer en grotere overnames, en cliënten en burgers die steeds veeleisender worden. Kortom, u moet iets doen, u moet uzelf waarmaken. Gelukkig is daar het opkomende adviesgebied van de excellente organisatie. Sinds het doorslaande succes van Jim Collins’ bestseller Good to Great komen er steeds meer boeken op de markt die voortborduren op de ideeën van Collins. Boeken met prachtige titels als Enduring Success. What top companies do differently (Bailom, Matzler en Tschemernjak), Meaning Inc. The blueprint for business success in the 21st century (Bains and Bains), Cracking the performance code. How firms succeed (Bevan, Cowling, Horner en Turner), Stretch! How great companies grow in good times and bad (Deans en Kroeger) en Hot spots. Why some companies buzz with energy and innovation – and others don’t, (Gratton). Stuk voor stuk interessante boeken die u vertellen hoe u uw organisatie kunt aanzetten tot betere prestaties. Maar hoe weet u nu welke van de voorgestelde verbetermethoden het beste is voor u? Waar moet u uw schaarse tijd aan besteden? Of kunt u maar beter het zekere voor het onzekere nemen en ze gewoon allemaal toepassen. Succes verzekerd, toch?
Maar het lukraak toepassen van verschillende verbetermethoden is als schieten met hagel: over het algemeen is de kans klein dat het doel geraakt wordt. Het is trefzekerder om gericht te schieten, met één specifieke kogel. Om deze ‘magic bullet’ te vinden, heb ik vijf jaar lang onderzoek gedaan naar de kenmerken van excellente organisaties, of high performance organisaties (HPO’s), overal ter wereld. Door de grote hoeveelheid bestudeerde managementliteratuur en het grote aantal participanten dat aan de studie heeft meegedaan, heeft het onderzoek de breedste basis van alle HPO-onderzoeken die tot nu toe zijn uitgevoerd. De onderzoeksfocus lag op wat succesvolle organisaties goed doen en wat niet-succesvolle organisaties juist niet goed doen, en op waar niet-succesvolle bedrijven veel tijd aan besteden en excellente organisaties juist weinig of geen. Het resultaat van het onderzoek is dat op een wetenschappelijk onderbouwde manier de elementen gevonden zijn die een organisatie excellent maken … en voor lange tijd houden! Op basis van de uitkomsten van het HPO-onderzoek is een diagnostische toets ontwikkeld die managers kunnen gebruiken bij het richting geven van verbetertrajecten. Hierdoor hoeft u niet langer te navigeren op intuïtie en geloof en kunt u gericht en met meer zekerheid aan de slag gaan. U kunt met kennis van zaken precieze ingrepen doen om uw organisatie richting ‘high performance’ te laten groeien. En … u weet nu ook wat niet belangrijk is om excellerend te worden, zodat u daar geen tijd meer aan hoeft te besteden.
Waar u niet langer op moet focussen …
Om maar met de deur in huis te vallen: veel elementen die men vanouds als belangrijk beschouwt, blijken niet bepalend te zijn voor langdurig excellent presteren. Dit betekent niet dat ze onbelangrijk zijn, maar dat alleen op deze elementen goed presteren er niet voor zorgt dat een organisatie ’high performing’ wordt. Zo blijkt uit het HPO-onderzoek dat er geen direct verband is tussen organisatiestructuur en betere resultaten. Voor het leveren van goede prestaties maakt het in wezen niet uit welk type organisatiestructuur de organisatie heeft. Of het nu gaat om een functioneel ontwerp, een procesgeoriënteerde inrichting of een matrix-organisatie, geen van deze organisatieontwerpen garandeert de transitie naar een high performance organisatie. Een reorganisatie, iets waarvoor veel organisaties telkens weer blijken te kiezen als er moeilijkheden zijn, zal hen dus niet noodzakelijkerwijs helpen de prestaties duurzaam te verbeteren. Ook grotere zelfstandigheid van medewerkers leidt niet ‘automatisch’ tot betere resultaten. Te veel vrijheid voor werknemers kan zelfs leiden tot grote financiële schade, denk maar aan het voorbeeld van Ahold en Food Services. Het management, moet het spelveld aangeven waarbinnen de medewerkers autonoom kunnen opereren, en dus ook de grenzen die ze niet mogen overschrijden. Daarnaast blijkt het type strategie van een organisatie niet bepalend te zijn voor excellent presteren. Het is voor het leveren van topprestaties relatief onbelangrijk of een organisatie voor kostprijsleiderschap, productdifferentiatie, klantintimiteit of een combinatie van deze strategieën kiest. De factor die de HPO van de niet-HPO onderscheidt is uniciteit van de gekozen strategie binnen de sector waarin de organisatie opereert. Tot slot blijkt technologie een relatief onbelangrijke rol te spelen in het beter presteren dan de concurrent. Veel organisaties spenderen bijvoorbeeld veel tijd en energie aan het implementeren van nieuwe ICT-systemen maar ook dit leidt niet ‘automatisch’ tot het worden van een HPO.
… en waar de focus juist wel moet liggen
Maar welke elementen bepalen dan wel of een organisatie een HPO kan worden: een organisatie die gedurende een periode van ten minste vijf tot tien jaar betere financiële en niet-financiële resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties. Uit het onderzoek komt kwaliteit van het management als eerste en belangrijkste HPO-factor naar voren. Managers van een excellente organisatie worden gekenmerkt door integriteit, besluitvaardigheid, actie-gerichtheid, prestatiegerichtheid, effectiviteit, zelfverzekerdheid en een sterke leiderschap-stijl. Ze zijn zogenoemde high performance individuals (HPI’s): personen die zich in al hun handelen en hun manier van werken laten leiden door principes van klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering, waardoor ze anderen inspireren om samen uitstekende prestaties te behalen. De tweede HPO-factor is de aanwezigheid van een open en actiegerichte organisatiecultuur. Een excellente organisatie stimuleert een interactieve interne communicatie (‘een open dialoog’) tussen organisatieleden zodat vrije en continue verticale en horizontale informatie-uitwisselingen plaatsvinden. De derde HPO-factor is het langetermijndenken van de organisatie: continuïteit op lange termijn gaat bij een HPO altijd voor winst op korte termijn. De vierde factor die bepaalt of een organisatie excellent is, is voortdurende verbetering en vernieuwing. De excellente organisatie heeft een strategie die de organisatie duidelijk onderscheidt van vergelijkbare concurrenten en verbetert vervolgens voortdurend haar processen om die strategie te kunnen realiseren. De vijfde en laatste HPO-factor is kwaliteit van de medewerkers. Medewerkers van een HPO willen verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten, en willen geïnspireerd worden om uitzonderlijke resultaten te behalen. Het medewerkersbestand van een HPO bestaat, net zoals het management, uit HPI’s, die net iets harder lopen om het beste uit zichzelf en de organisatie te halen.
Open deuren … waar u doorheen moet
Zijn de vijf HPO-factoren die uit het onderzoek naar voren komen nu eigenlijk open deuren? U wist dit toch allemaal allang? De afgelopen jaren bent u immers gebombardeerd met de ene verbetermethode na de andere? Veel van de aangeboden methoden hebben echter geen wetenschappelijke basis, waardoor de kans van slagen in principe beperkt is omdat deze meer afhangt van geluk dan van echt weten wat werkt. Het is alsof u een reis onderneemt en op een honderdsprong met allemaal open deuren komt. Welke deur gaat u nu kiezen: ze leiden allemaal wel ergens naartoe? Veel van de gekozen deuren zorgen er helaas voor dat organisaties op een dwaalspoor belanden en veel inspanningen op verbetergebied verrichten zonder dat daar aantoonbaar blijvende resultaten tegenover staan. Het HPO-onderzoek geeft nu net die deuren aan die daadwerkelijk leiden tot de gewenste eindbestemming: de duur-zaam excellente organisatie. Hoe u vervolgens door de deuren gaat, snel of langzaam, springend, hinkelend of schuifelend, dat hangt af van de specifieke omstandigheden waarin u (en uw organisatie) verkeert. Het HPO-onderzoek levert wetenschappelijk bewijs dat u gedisciplineerd de reis door de deuren moet vervolgen. U mag dus niet op de HPO-factoren verslappen maar moet daar voortdurend aandacht aan besteden om uzelf en uw organisatie op een hoger plan te brengen. Daarbij is juist bekendheid met de genoemde factoren een voordeel, die de kans van slagen van verbetertrajecten aanzienlijk vergroot. Ofwel: u kunt direct en met een gerust hart aan de verbeterslag.
Lees het gehele artikel uit Managersonline.nl in PDF.
Het HPO Center verzorgt regelmatig inspiratiesessies, workshops en lezingen rond succesvol samenwerken, prestatieverbetering en High Performance Leiderschap. Heeft u interesse, vragen of wilt u meer weten over het HPO-raamwerk? Neemt u dan contact op met Chiel Vink (T. 035-6037007).