Toen de corona-pandemie uitbrak, was er nauwelijks onderzoek voorhanden over manier(en) waarop organisaties het beste kunnen reageren op zo’n crisis. Inmiddels is die leemte voor een deel ingevuld. In dit artikel wordt verslag gedaan van zo’n onderzoek, in dit geval aan de hand van het raamwerk van de high-performance organisatie (HPO), gelardeerd met illustratieve uitspraken van gesprekspartners.
De COVID-19 pandemie is een typisch voorbeeld van een disruptor, een snelle wereldwijde verandering die flinke schokken teweegbrengt
(Linthorst & De Waal 2020). Een dergelijke disruptor veroorzaakt een nieuwe economische en sociale situatie. In het geval van corona: ‘het nieuwe normaal’. Verbeke (2020) spreekt in dat verband van ‘een situatie van radicale verandering (…) die wordt ervaren door bedrijven en de samenleving als geheel. Een dergelijke schok kan een radicale verandering in instellingen zijn of een schok in de ruimere omgeving.’ Het dwingt organisaties hun bedrijfsvoering aan te passen.
‘Het Wuhan-virus voedt de angst voor een SARSachtige
pandemie. Een onbekend coronavirus
maakte tientallen mensen ziek in de Chinese
miljoenenstad Wuhan. Er lijkt geen reden voor
paniek, maar het is nog niet duidelijk of de situatie
nu onder controle is.’
– NRC Handelsblad, januari 2020 (Voormolen, 2020).
WE WAREN NIET VOORBEREID
De corona-pandemie heeft veel organisaties overvallen omdat deze nauwelijks voorbereid bleken te zijn op een pandemie en de gevolgen daarvan (Kniffin e.a., 2020). Een recent onderzoek van de SHRM Association (2020) legt dit feilloos bloot. Een enquête onder ruim tweeduizend HR-professionals wees uit dat een derde van de werkgevers niet planmatig was voorbereid op rampen. En zij die wel een plan hadden, hielden geen rekening met een pandemie. Veel werkgevers gaven aan dat er problemen waren met doeltreffend werken op afstand: gemeld werden problemen met het moreel van medewerkers en een dalende productiviteit. Van de organisaties moest veertig procent delen van het bedrijf sluiten – en negentien procent overwoog dat te doen. Tien procent gooide zelfs de handdoek in de ring en doekte de zaak op! Eveneens bleek dat 83 procent van de organisaties maatregelen nam, zoals geen mensen aannemen, minder uren inzetten, loon korten en mensen ontslaan. In Nederland lijken de economische gevolgen vooralsnog minder heftig – door de uitgebreide steunmaatregelen. Menig econoom houdt wel het hart vast: ‘wat zal er gebeuren wanneer deze maatregelen aflopen?’
DE LESSEN
Nu organisaties wereldwijd ervaring opdoen met Covid-19 is de vraag: is er een te delen collectieve leerervaring? Aangezien COVID-19 niet de laatste pandemie zal zijn, kunnen we ons maar beter voorbereiden op nieuwe virusvarianten en -uitbraken (Calero e.a., 2020). Daartoe hebben wij, na de eerste golf in de zomer van 2020, onderzocht wat organisaties in dat kader inmiddels hebben gedaan (De Waal e.a., 2021). We hebben casestudy’s van ‘proactieve’ en naar eigen zeggen ‘effectieve’ organisaties verzameld. In dat kader hebben we managers van negentien organisaties geïnterviewd: dertien in Nederland, vier in Spanje en twee in het Verenigd Koninkrijk. We vroegen hen om de impact van de corona-crisis op hun organisatie te beschrijven, te vertellen welke maatregelen zij hadden genomen, wat zij (eventueel) beschouwden als positieve resultaten van de crisis voor hun organisatie, en welke lessen zij hadden getrokken voor de toekomst. Wij wilden vooral de handelwijzen van onze gesprekspartners en hun organisaties in kaart brengen en categoriseren: dus wat men daadwerkelijk heeft gedaan.
COVID-19 ALS KATALYSATOR VOOR VERBETERING
Bij aanvang van de coronacrisis was er nauwelijks onderzoek voorhanden over hoe te handelen bij een pandemie. Inmiddels zijn er veel onderzoeken gestart en is veel informatie beschikbaar. Omdat de crisis nog voortduurt zijn we bij het toetsen van de effectiviteit van getroffen maatregelen alleen uitgegaan van reeds bewezen succesvolle ‘raamwerken’. Voor deze toetsing is het recentelijk door Do & Mai (2020) nog eens bekrachtigde1 raamwerk van de high-performance organisatie (HPO) gebruikt, opgebouwd uit vijf universele factoren van excellent presteren (De Waal, 2013).2 Het raamwerk maakt het mogelijk de gevonden corona-handelwijzen te toetsen en daarmee organisaties te helpen zich aanhoudend te blijven verbeteren. Ook laat het raamwerk zien welke kenmerken mogelijk onderbelicht zijn (gebleven) in de aansturing van het management, en welke handelwijzen zouden kunnen worden toegevoegd. Nu kunnen we leren van wat organisaties in de praktijk deden en zodoende onze kennis vergroten om effectief met COVID-19 en volgende crises om te gaan (Hishan e.a., 2020).
We hebben de getoetste handelwijzen geselecteerd op hun versterkende werking van de kenmerken die tot de vijf factoren van het HPO-raamwerk behoren. Allereerst door kort de HPO-factor in kwestie en de daaraan gekoppelde kernwoorden te beschrijven. Vervolgens komen de toegepaste handelswijzen aan bod. Ter illustratie citeren we ook uitspraken van onze gesprekspartners.
‘We waren goed voorbereid op de coronacrisis, en in feite op elke crisis, omdat we beproefde procedures voor incidentbeheer hebben ingevoerd. We testen deze procedures het hele jaar door in praktijksituaties – radioactief materiaal gevonden op een van onze locaties, of een gecrashte, lekkende chemische trein, of massaal en plotseling personeelsverzuim. Alle incidenten worden in beeld gebracht door zeer realistische ‘nieuwsprogramma’s’. Toen COVID-19 uitbrak, verklaarden we het tot een groot incident en activeerden we die goed geoefende procedures. Binnen twee dagen hadden we alles geregeld en onder controle.’
HPO-FACTOR 1: KWALITEIT VAN MANAGEMENT
Komen de genomen coronamaatregelen overeen met universele kenmerken van HPO-managers? Een HPO-manager moedigt zijn/haar mensen aan om in elkaar te geloven en elkaar te vertrouwen, waardeert loyaliteit en is integer. De HPO-manager behandelt zijn/haar mensen respectvol en bouwt aan persoonlijke relaties, is intens betrokken bij de organisatie en beschikt over een sterke set van ethiek en normen (Relatie met medewerkers). De HPO-manager is ondersteunend en helpt zijn/haar mensen bij het behalen van resultaten en geeft hun de benodigde bevoegdheden en verantwoordelijkheid. (Prestatiegerichtheid.)
GEVONDEN HANDELWIJZEN TIJDENS DE COVID-19 PERIODE
Tijdens de COVID-19-crisis polste het management regelmatig hoe medewerkers in de organisatie zich voelden en hoe ze standhielden onder
de ontstane druk. Men nam vervolgens snel en doortastend passende maatregelen om medewerkers te helpen en ontplooiden activiteiten die ‘mind and body’ gezond hielden. Zoals: wekelijkse ‘work-out’-sessies voor het uitwisselen van ervaringen; virtuele sportactiviteiten; wekelijks polls: ‘hoe gaat het, hoe voel je je, hoe is het contact met je manager en collega’s, krijg je genoeg informatie over de COVID-situatie’?; en virtuele leersessies (over telewerken, inhoudelijke onderwerpen, digitale ontwikkeling, managing virtuele teams, andere corona-onderwerpen). (Relatie met medewerkers.)
‘Onze directeur begon met een wekelijkse e-mail
en video aan de medewerkers, waarin hij zijn
bezorgdheid toonde over hun welzijn en dat van
hun families. Hij gaf een overzicht van de speciale
maatregelen die het kantoor nam, zoals
telewerkregels, uitzonderingen voor collega’s die
vanuit hun thuisland werken, en buitengewoon
verlof voor ouders. Daarnaast werd de voorheen
driemaandelijkse nieuwszender, waarop leuke en
informatieve video’s van nieuws van en voor collega’s
op het werk te zien zijn, voortaan wekelijks
uitgezonden.’
Wat we misten bij deze HPO-factor waren acties gericht op ondersteuning van de Prestatiegerichtheid en met name het omgaan met ‘niet-presteerders’. Vanuit een houding dat het ondermaats presteren van sommige medewerkers werd veroorzaakt door de pandemie. Wellicht speelde ook het idee mee dat vanwege de pandemie de druk niet teveel kon worden opgevoerd. Bovenal werd vaak nagelaten bepaalde medewerkers aan te spreken en aan dossiervorming te doen. Dat kan moeilijkheden opleveren als de organisatie weer full steam gaat en toegewijde mensen nodig heeft om te voldoen aan de wensen van de klant…