Managing van Henry Mintzberg: een klassieker in wording?

door André de Waal – Academisch Directeur van het HPO Center

Henry Mintzberg, professor in management studies aan de McGill University in Montreal, werd in 1973 beroemd met zijn promotieonderzoek waarvan de resultaten gepubliceerd werden in het boek ‘The Nature of Managerial Work’ (Harper & Row). Mintzberg was toentertijd een van de eersten die wetenschappelijk onderzocht wat managers eigenlijk de hele dag deden en hij kwam met een aantal voor die dagen opmerkelijke bevindingen. Zo bleek dat de manager vooral een improvisator was die de hele dag bezig was met communiceren. Daarbij werd hij niet zozeer, zoals tot dan toe gedacht werd, geleefd door zijn agenda, maar werden veel communicatiemomenten door de manager zelf geïnitieerd. Nu, bijna veertig jaar later, doet Mintzberg zijn onderzoek nog eens dunnetjes over in het vuistdikke ‘Managing’. ‘Dunnetjes’ omdat deze keer zijn onderzoek berust op het volgen van 29 managers gedurende één dag. ‘Vuistdik’ omdat Mintzberg erin slaagt 304 pagina’s hierover vol te schrijven.

Gelukkig realiseerde Mintzberg zich dat dit toch ietwat te veel van het goede was en is hij zo vriendelijk geweest om de belangrijkste zinnen in vet af te drukken, waardoor de lezer sneller door het boek heen kan. Managing bestaat uit zes hoofdstukken en een dikke appendix waarin een dag uit het leven van acht managers wordt beschreven. In het eerste hoofdstuk, ‘Managing Ahead’, zet Mintzberg zijn visie op het fenomeen managing uiteen.

Hij is geen voorstander van het verschil dat tegenwoordig wordt gemaakt tussen leiders en managers. Hij stelt zelfs: ‘We are now overled and undermanaged.’ Mintzberg stelt voor om, in plaats van verschil te maken tussen leiders en managers, managers als leiders te zien en leiderschap als goed uitgevoerd managerschap. De twee zijn onlosmakelijk verbonden. Daarbij is managing volgens Mintzberg geen wetenschap noch een echt vak maar een professie die alleen in de praktijk geleerd kan worden. Het belangrijkste punt dat Mintzberg in dit hoofdstuk maakt, wordt goed weergegeven door het citaat van C. Hales, afgedrukt op pagina veertien: ‘For all the fashionable management hype about leadership, it is unfashionable management that is being practised and its fundamental characteristics have not changed.’

’The Dynamics of Managing’, het tweede hoofdstuk, bevat een bespreking van wat een manager de hele dag doet. Dit hoofdstuk leent veel van Mintzberg’s boek uit 1973 omdat, zoals het citaat van Hales laat zien, er in wezen weinig veranderd is in wat een manager doet. Aardig is dat het hoofdstuk is opgebouwd rondom een aantal managementmythes die Mintzberg weerlegt. Zo zijn managers volgens hem geen reflectieve en systematische planners, maar werken ze met koortsachtige energie aan allerhande kortdurende en versplinterde zaken die vooral direct opgelost moeten worden. Terwijl reflectie van groot belang is voor het verbeteren en ontwikkelen. ‘Managing’ gaat niet alleen om de hiërarchische relatie tussen meerdere en ondergeschikten, maar ook om de laterale relaties tussen collega’s. Managers blijken hun agenda en activiteiten helemaal niet stevig onder controle te houden. Veeleer bepalen ze aan welke verplichtingen ze moeten voldoen uit hoofde van hun functie, en aan welke verplichtingen ze willen voldoen omdat ze daar hun voordeel mee kunnen doen. Managers vertrouwen nog steeds niet op de geaggregeerde informatie uit het ‘formele’ informatiesysteem. In plaats daarvan geven ze de voorkeur aan informele contacten om hun informatie te krijgen, vooral via e-mail, telefoon of bijeenkomsten. Daarbij worden ze steeds afhankelijker van e-mail. Met betrekking tot dit laatste stelt Mintzberg dat internet voor managers niet zozeer iets nieuws als wel iets dat het hen makkelijker maakt om in contact met mensen te komen en te blijven.

In het derde hoofdstuk, ‘A Model of Managing’, beschrijft Mintzberg een model van het werk van een manager. Het werk van managers vindt volgens Mintzberg plaats op drie niveaus die van conceptueel naar praktisch lopen: werken met informatie, werken met en door mensen, en actie ondernemen. In het midden van het model staan de managers die hun werk vorm geven door specifieke strategieën te ontwikkelen en specifieke besluiten te nemen. Vervolgens agenderen ze, in meer of mindere mate van vrijheid, afhankelijk van hun positie, de activiteiten die ze gaan ondernemen. Op het eerste niveau, het informatieniveau, zijn managers twee stappen verwijderd van het niveau waar het eigenlijke werk plaatsvindt. Daarom moeten ze op het informatieniveau vooral anderen in de organisatie ertoe bewegen om de noodzakelijke acties te ondernemen. Dat doen managers door communiceren (zowel intern als extern) en het uitoefenen van control. Mintzberg merkt op dat managers zich de laatste decennia steeds meer hebben teruggetrokken naar het informatieniveau omdat hier vandaan het op….

Lees de gehele bookreview ‘Is Managing van Henry Mintzberg een klassieker in wording?’ van Andre de Waal in Holland Management Review in PDF.