Een nieuwe focus

De zorgsector is in zwaar weer beland. Instellingen luiden de noodklok en de verschillende zorgpartijen laten verwijten over en weer vliegen, over het slechte management in de zorginstellingen, de bezuinigingen die veel te ver gaan, en de politiek die zich teveel met de sector bemoeid zonder verstand van zaken. Hierbij dreigt diegene waar het primair om zou moeten draaien uit het oog te raken: de klant, oftewel de zorgaanvrager. Iedereen is zo gericht op korte termijn financiële oplossingen dat een wezenlijke, langetermijnoplossing voor het kernprobleem buiten beeld raakt. Dat kernprobleem is: hoe vinden we een oplossing voor de vraag: “Waar wordt onze klant nu echt beter van?” De oplossing moet ons inziens gezocht worden in een fundamentele verandering van de mentaliteit van alle spelers in de zorg. Bij de nieuwe mentaliteit gaat het de spelers niet primair om meer geld, maar om het ontwikkelen van een andere houding waarbij de klant (de aanvrager voor zorg) echt centraal staat. Elke speler in de zorgsector moet zich dienstbaar opstellen naar de klant. Bij elke beslissing die wordt genomen, stelt de zorgpartij namelijk zichzelf de vraag: “Wordt de klant hier nu echt beter van?”

Deze klantdienstbaarheid vraagt om welgemeende interesse voor het welzijn van de zorgaanvrager, waarbij eigen belangen aan de kant worden geschoven. Het gaat niet om de eigen positie en het eigen aanzien in de sector, maar om de zorgaanvrager te allen tijde zo goed mogelijk te ondersteunen en te bedienen. Dit betekent dat zorginstellingen de kwaliteit van hun dienstverlening naar de klant drastisch moeten verhogen door te werken aan een versterking van de interne organisatie, het gedachtegoed van de ‘high performance organisatie’ (HPO, zie de volgende paragraaf) te omarmen, voortdurend te benchmarken in de sector om van elkaar te kunnen leren, en een gerichte focus te hebben voor continue verbetering en vernieuwing. Het management van de zorginstelling toont hierbij zichtbaar inspirerend leiderschap op alle niveaus in de instelling en er ligt grote nadruk op het borgen van de beschikbaarheid van gemotiveerde medewerkers. Daarbij vormt continue opleiding en ontwikkeling van het personeel op ondernemerschap en dienstbaarheid een belangrijk onderdeel. Dit zorgt ervoor dat op de lange termijn niet alleen de continuïteit van de zorginstelling wordt gewaarborgd, maar dat grote klantdienstbaarheid gegarandeerd is.

De excellente zorginstelling

De taak voor de zorginstelling is duidelijk: de organisatie versterken door voortdurend naar excellentie te streven. Om dit streven te ondersteunen, heeft het Center for Organizational Performance vijf jaar lang een uniek High Performance Organizations (HPO) onderzoek uitgevoerd. In dit onderzoek werden de kenmerken bestudeerd die deel uitmaken van excellente profit en non-profit organisaties overal in de wereld. In de praktijk blijken vijf factoren te bepalen of een organisatie al dan niet een HPO is en blijft. De eerste en belangrijkste factor is de kwaliteit van het management. Managers van een excellente zorginstelling worden gekenmerkt door integriteit, besluitvaardigheid, actiegerichtheid, prestatiegerichtheid, effectiviteit, zelfverzekerdheid en een sterke leiderschapstijl. De tweede HPO-factor is de aanwezigheid van een open en actiegerichte organisatiecultuur. Een excellente zorginstelling stimuleert een interactieve interne dialoog tussen organisatieleden zodat een vrije en continue verticale informatie-uitwisseling plaatsvindt. De derde HPO-factor is het langetermijndenken van de instelling: continuïteit op de lange termijn gaat bij een HPO altijd voor de winst op de korte termijn. De vierde factor die bepaalt of een zorginstelling excellent is, is voortdurende verbetering en vernieuwing. De excellente instelling heeft een strategie die de instelling duidelijk onderscheidt van vergelijkbare zorginstellingen en vervolgens verbetert een HPO voortdurend haar processen om die strategie te kunnen realiseren. Aansluitend bij de eerste HPO-factor adresseert de vijfde en laatste HPO-factor de kwaliteit van de medewerkers. Deze medewerkers willen altijd verantwoordelijk voor hun resultaten worden gehouden, en willen geïnspireerd worden om uitzonderlijke resultaten te behalen.

De verbeterthema’s voor een Excellente Zorgsector

Om een beeld te krijgen van de HPO-status van zorgsector zijn de scores uit de HPO-onderzoeksdatabase geanalyseerd.

Uit onderzoek blijkt dat de zorgsector een redelijk goed opererende sector is (gemiddelde HPO-score: 6,7) die zeker nog niet excellerend is (HPO-score moet dan gemiddeld een 8,5 zijn). Wanneer in meer detail naar de individuele scores van de 47 zorginstellingen in de HPO-database wordt gekeken, blijkt dat deze een grote nadruk leggen op de verbetering van diensten, processen, producten en kerncompetenties, om zodoende ‘fris’ blijven. Daarbij zijn ze sterk klant- en stakeholdergericht en hebben ze in potentie kwalitatief goed management. Deze potentie komt er echter onvoldoende uit omdat management niet besluitvaardig en actiegericht genoeg is en te weinig effectief is in het behalen van resultaten. Daarbij is de strategie van veel zorginstellingen onvoldoende onderscheidend en worden de processen binnen de organisatie onvoldoende echt verbeterd, versimpeld en goed op elkaar afgestemd. Tot slot blijkt dat de medewerkers van de zorginstellingen veerkrachtiger en flexibeler moeten worden.

Om ervoor te zorgen dat zorginstellingen excellent worden, kunnen acht verbeterthema’s worden gedestilleerd na de analyse van de HPO-scores. Wanneer het management binnen de zorgsector de komende jaren gericht gaat werken aan deze thema’s, zal een excellente zorgsector worden gecreëerd die klaar is voor de uitdagingen van de komende decennia. De acht thema’s zijn:

1. Identificeer het ideale profiel van een excellente zorgmanager. Managers van een excellente organisatie worden gekenmerkt door integriteit, besluitvaardigheid, actiegerichtheid, prestatiegerichtheid, effectiviteit, zelfverzekerdheid en een sterke leiderschapstijl. Ze zijn zogenoemde high performance individuals (HPI’s) die zich laten leiden door principes van klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering. Aangezien de HPO-factor ‘kwaliteit van management’ een van de twee belangrijkste factoren zijn voor een excellente zorginstelling, is het zaak goed in beeld te krijgen welke aspecten goed managerschap en inspirerend leiderschap in de zorg inhouden.
2. Versterk de ‘fermheid’ van het management van zorginstellingen. De ‘uitstraling’ van management moet daadkrachtiger worden zodat de potentie die in het management zit er daadwerkelijk uit kan komen. Dit betekent in ieder geval dat management besluitvaardiger en actiegerichter moet worden, medewerkers beter verantwoordelijk moet houden voor hun resultaten, en daadkrachtiger moet omgegaan met niet-presteerders. Uitgezocht moet worden hoe de genoemde kwaliteiten in management ontwikkeld en aangescherpt kunnen worden.
3. Maak de strategie van zorginstellingen onderscheidend. Een onvoldoende onderscheidende strategie wordt op termijn een probleem voor een zorginstelling omdat het niet alleen het aantrekken van nieuwe bewoners zal bemoeilijken (“waarom zou ik bij zorginstelling XYZ willen wonen?”) maar ook het werven van nieuw personeel (“waarom zou ik bij zorginstelling XYZ willen werken?”).
4. Excelleer in en vernieuw voortdurend de kerncompetentie van zorginstellingen: ‘relatietoewijding’. Als dit niet gebeurt, komen er onherroepelijk problemen met het tevreden houden van huidige klanten/bewoners (“hier gebeurt nooit wat”, “wat een stoffige boel hier”) en het aantrekken van nieuwe bewoners (wederom: “waarom zou ik bij zorginstelling XYZ willen wonen?”).
5. Verbeter het prestatiemanagement binnen de zorginstelling. De managementrapportage moet verbeterd worden door het toevoegen van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren die alles meten wat kritisch is voor het verhogen van de relatietoewijding. Deze rapportage moet vervolgens aan iedereen in de organisatie die deze nodig heeft, gedistribueerd worden.
6. Verbeter het procesmanagement binnen de zorginstelling. Richt de organisatie optimaal in om de relatietoewijding daadwerkelijk te kunnen verhogen. Daartoe moet er bewust aan procesmanagement gedaan gaan worden: het verbeteren, vereenvoudigen en afstemmen van de instellingprocessen zodat deze het behalen van de strategie optimaal ondersteunen.
7. Verhoog de kwaliteit van medewerkers. De medewerkers van zorginstellingen moet gericht getraind worden op het vergroten van hun flexibiliteit en veerkracht, zodat ze beter in staat zijn om de komende uitdagingen aan te gaan om van hun organisatie een HPO te maken. Hun motivatie moet worden vergroot zodat ze uitzonderlijke resultaten willen gaan behalen. Daarmee wordt het mogelijk om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor nieuw personeel en ook om nieuw management juist uit de eigen gelederen te rekruteren, een voorwaarde om de kwaliteit van management snel te verhogen.
8. Versterk de relaties met de stakeholders van de zorginstellingen. Zorginstellingen hebben een belangrijke maatschappelijke rol en dat belang zal alleen nog maar toenemen de komende jaren. Alhoewel de meeste zorginstellingen klantgericht zijn en er hard aan werken om goede relaties met alle stakeholders te onderhouden, is de HPO-score gemiddeld een 7,5 en daarmee nog niet op HPO-niveau. Bovendien hebben de stakeholders, zoals figuur 1 laat zien, een grote invloed op het presteren van de zorginstelling zodat het gericht werken aan het verbeteren van de HPO-factor langetermijngerichtheid ervoor zal zorgen dat de zorginstelling haar maatschappelijke rol naar behoren, en meer dan dat, kan blijven vervullen.

Lees het artikel ‘Hoe creëren we een excellente zorgsector … een visie op de toekomst’ uit de Zorgmarkt, jaargang 3, nummer 3 in PDF.

Klik hier voor enkele cases rond excellente zorg en voor de gemiddelde score per HPO Factor!