Om wantrouwen om te zetten in vertrouwen is goede communicatie nodig en veel moed. Roger Janssen en het personeel van zijn unit bij het Waterschapsbedrijf Limburg zijn er onlangs in geslaagd om hierin grote stappen te zetten. Maar hoe?

Binnen het Waterschapsbedrijf Limburg (WBL) gaat een buzz rond. ‘Daar, bij de unit van Roger, daar gebéurt iets’, wordt er gezegd. En dat is niet zo vreemd, want bij de unit Onderhoud, waar Roger Janssen leiding aan geeft, hebben inderdaad recentelijk grote veranderingen plaatsgehad.
Dat was wel nodig ook. Uit een eerste meeting die het HPO Center in de zomer van 2011 deed, bleek dat Janssens unit beduidend lager scoorde dan andere onderdelen binnen de organisatie.
Janssen, die ook kritiek op zijn eigen functioneren kreeg, ging niet bij de pakken neerzetten. ‘Die lage cijfers waren een duidelijk signaal, dus daar moest ik mee aan de slag’, zegt hij.

Interviews met verschillende medewerkers zorgden ervoor dat Janssen duidelijkheid kreeg over het verhaal achter de cijfers. Daaruit kwam dat de recente organisatorische veranderingen en het gebrek aan goede communicatie de unit geen goed hadden gedaan. Ook nam het middenkader te weinig verantwoordelijkheid en vonden medewerkers op hun beurt dat Janssen geen verantwoordelijkheid kon afgeven.
Janssen: ‘De resultaten van de meting en de gesprekken, die soms behoorlijk heftig waren, heb ik uitgebreid besproken met het team. Daarbij was veel herkenning. We hebben bepaald wat de hoogste prioriteit zou krijgen en daarvoor een werkgroep in het leven geroepen.’

Een heet hangijzer was de nieuwe structuur waarin gewerkt moest worden. De nieuwe functie van werkvoorbereider werd in 2009 aan een specialisme verbonden en niet aan een regio, zoals bij de vorige functie-indeling het geval was. Daardoor moesten zij, tot veler onvrede, in de hele provincie Limburg aan de slag.
Aanvankelijk stonden Janssen en het middenkader met een totaal verschillende visies tegenover elkaar. ‘We hebben een paar sessies van een paar uur gehad waarin we de voors en tegens bespraken en niet nader tot elkaar kwam. Beiden waren we star. Uiteindelijk kwam ik met een compromis, en eigenlijk ging het toen heel snel. Toen een paar mensen zich achter mijn voorstel schaarden, volgde de rest ook.’

Het is niet het resultaat waar Janssen het meest trots op is, maar de totstandkoming van dat resultaat. ‘Ondanks dat we het totaal niet met elkaar eens waren, bleven we in gesprek. Dankzij die dialoog, hebben we ons heetste hangijzer kunnen tackelen.’
Na verder overleg en gesprekken met de interne klanten van de unit Onderhoud is de rol van de werkvoorbereiders verder vormgegeven. ‘Ik vond het belangrijk dat zij meer verantwoordelijkheid zouden nemen. Samen met iemand van onze eigen HRM-unit ben ik ook hierover in gesprek gegaan. De sfeer was constructief en er was een goede dialoog. Iedereen had de wil om tot een goed resultaat te komen.’
Dat goede resultaat is er, constateert Janssen: ‘We zijn in gesprek met elkaar, de werkvoorbereiders zijn initiatiefrijker en gaan beter om met de monteurs en ook bij de monteurs zie ik veranderingen. Zij nemen ook meer verantwoordelijkheid, bijvoorbeeld door elkaar te corrigeren.’
Ook bij Janssen zelf is er iets veranderd.’Ik kan makkelijker loslaten. Als ik mensen een bepaalde verantwoordelijkheid geef, hoef ik die niet steeds terug te pakken. Mocht het niet goed gaan, dan kan ik ze altijd nog aanspreken. Dat kan gemakkelijk nu er duidelijkheid is over wie welke taken heeft en nu de communicatie open is.’

Janssen benadrukt dat zijn unit zeker nog niet HPO is. De tweede meting zal in de zomer van 2013 plaatsvinden. ‘De trein gaat steeds sneller rollen, dus ik verwacht dat we dan nog meer vooruitgang hebben geboekt. Er is dan nog meer rolduidelijkheid en mensen nemen nog beter hun verantwoordelijkheid. Iedereen heeft nu in elk geval de intentie daarvoor, dus dat is heel positief.’

Reactie HPO Expert Eveline Hinfelaar op waterschapsbedrijf limburg case

De afgelopen anderhalf jaar heb ik veel bewondering opgebouwd voor het team Onderhoud van Waterschapsbedrijf Limburg. Vanaf de dag dat we de resultaten van de HPO-diagnose presenteerden aan Waterschapsbedrijf Limburg zag ik Roger Janssen opstaan om verbetering mogelijk te maken. Zelfs waar dat zijn eigen functioneren betrof. Hij initieerde een aantal bijeenkomsten met zijn middenmanagement om de heikele punten uit te spreken en te komen tot een open dialoog, hopend op het kunnen (her)opbouwen van het wederzijdse vertrouwen. Het traject dat ik samen met Roger en de leden van zijn (midden)management heb doorlopen, was boeiend en het heeft me geraakt. Met veel respect kijk ik naar dit team dat er bewust voor koos om niet in ‘oude’ gewoontes te blijven, maar met elkaar te werken aan ‘nieuw’ HPO-gedrag, waarbinnen vertrouwen een belangrijk goed is. En dit team zet onvermoeid door! Een prachtig voorbeeld van ‘kwaliteit van management’.