Op nog geen uur rijden van Minneapolis ligt Rogers, een op het eerste gezicht ietwat onbeduidend plaatsje waar niet veel te doen valt. Maar zoals wel vaker bedriegt de schijn want business-wise is Rogers een hotspot met allerhande grote en interessante bedrijven. Eén daarvan is Archway Marketing, een bedrijf dat activiteiten uitvoert die niet in Nederland zouden kunnen; daarvoor is ons landje simpelweg te klein. Archway verzorgt namelijk de opslag en distributie van marketingmateriaal voor Fortune 500 en 1000 organisaties, zoals grote Amerikaanse winkelketens, fast-food winkelketens en grote bedrijven werkzaam in de automobiel industrie. Dit betekent dat al het reclamemateriaal en ook de schapbelettering en promotiedisplays vanuit een van Archway´s magazijnen naar de winkels van de klanten worden vervoert. Dit komt voor een middelgrote organisatie al gauw op 6000 verschillende items. Geen wonder dus dat een bedrijf zijn marketinglogistiek uitbesteedt aan een specialist als Archway, die door efficiënte uitvoering de klant veel kosten bespaart. Maar Archway doet meer dan vervoer van marketingmaterialen. De organisatie profileert zich namelijk niet als een logistieke afhandelaar maar als een marketing fullfillment service provider: Archway denkt met zijn klanten mee over een strategisch marketing- en promotiebeleid en de logistieke consequenties die die strategie heeft. Zo zal een nieuwe promotie ondersteund moeten worden met allerhande materiaal dat overal in Amerika op tijd in de winkels aanwezig is. Op deze manier bespaart Archway de klanten niet alleen veel logistieke kosten maar voorkomt het ook klachten van de eindconsument. Archway is hier sinds 2005 zeer succesvol mee en heeft sinds dat jaar, na het aantreden van een nieuw managementteam, een ononderbroken groei gekend.

Onverbiddelijke focus op klanten

De HPO-diagnose bij Archway begon, zoals gebruikelijk, met het verzamelen van data met behulp van de HPO-enquête van elke locatie. Bijna 300 mensen reageerden, wat een goede basis voor de interviews vormde. Deze werden op het hoofdkantoor van Archway in Rogers gehouden met managers als de President, de Chief Operating Officer (COO) en de Chief Intelligence Officer, maar ook met mensen van de verkoopafdeling en supervisors uit het centrale magazijn. Als gauw werd duidelijk waarom Archway zo succesvol is. Evenals bij de overige drie Amerikaanse great companies die ik onderzocht heb, toont Archway een onverbiddelijke focus op de klanten. Daartoe heeft het bedrijf de organisatiepiramide zodanig gewijzigd dat de klant bovenaan staat, met in het midden de Client-Servicesgroep (de verkoopafdeling) die zich alleen maar richt op klanten, en daaronder de Shared-Servicesgroep. In deze groep zijn alle afdelingen verenigd (IT, logistiek, magazijn, HR, financiën) die het de Client-Servicesgroep mogelijk maakt de klanten zo goed mogelijk te bedienen. Dit doet de Shared-Servicesgroep door de wensen van de Client-Servicesgroep (die in feite niets anders zijn dan een vertaling van de klantwensen) zo goed en snel mogelijk op te pakken en te vervullen. Het is hierbij voor iedereen duidelijk dat beide groepen gelijkwaardig zijn en niet zonder elkaar kunnen zodat er geen onderlinge strijd is over ´wie belangrijker is dan wie´ voor het succes van Archway. De klantenfocus komt verder tot uiting in kwartaalbijeenkomsten waarbij de klant een zogenoemde Performance Review Scorecard voor Archway invult. Deze kaart bevat de prestatie-indicatoren waarop Archway goed moet presteren. Interessant hierbij is dat het Client-Servicesteam dat verantwoordelijk is voor deze klant Archway eerst zelf beoordeelt op deze indicatoren, waardoor niet alleen de absolute scores gegeven door de klant besproken kunnen worden, maar ook de verschillen tussen scores van de klant en Archway zelf. Dit gebeurt elk kwartaal zodat Archway precies weet hoe zij ervoor staat bij de klanten en eventueel onmiddellijk kan bijsturen. De klantenfocus wordt ondersteunt door een sterke cultuur van continue verbetering. Deze komt vooral tot uiting in de aandacht voor de ontwikkeling van Archway´s mensen. Zo is er per kwartaal een bijeenkomst van de Archway Leaders Academy waarin de COO met kleine groepjes van managers van elk niveau en elke Archway-locatie de waarden, normen, en rules of engagement (de manier waarop Archway wil werken) bespreekt. Daarnaast zijn er regelmatige teach-outs waarbij Archway´s senior leadership team aan het managementniveau daaronder aan de hand van een presentatie bepaalde boodschappen vertelt en bediscussieert (bijvoorbeeld een aanpassing van de strategie, operationele zaken waarop de focus gaat liggen komend kwartaal, etc.). Dit managementniveau neemt vervolgens deze presentatie onder de arm om deze met het volgende managementniveau te bespreken en te bediscussiëren, en dit cascadeert net zolang door totdat iedereen (dus ook alle medewerkers) bereikt zijn.

Archway wil verdubbelen, maar klantgerichtheid bewaken

Archway is van plan de komende jaren te verdubbelen in omvang om zodoende de grootste bedrijven van Amerika goed te kunnen (blijven) bedienen. De zorg hierbij is hoe de organisatie dit kan bereiken terwijl het haar sterke cultuur en focus op de klant behoudt. Uit de HPO-diagnose kwamen een aantal aandachtspunten hiervoor naar boven. Zo is het wel voor iedereen duidelijk wat de doelen zijn, maar niet hoe dit bereikt moet worden. Daarbij is er, ondanks de sterke focus op continue verbetering, nog steeds sprake van onvoldoende gestandaardiseerde en daardoor inefficiënte processen op alle locaties, en ook verbeterideeën van de werkvloer komen nog te weinig naar boven drijven. Tot slot ontstaat het gevaar dat, ondanks de gekantelde organisatiepiramide, bij verdergaande groei er wederom silo´s ontstaat waarbij bijvoorbeeld Client-Servicesteams niet langer meer voor Archway en voor elkaar maar meer voor zichzelf en de eigen klant werken. Tijdens de slotbijeenkomst van de HPO-diagnose werden deze aandachtspunten uitgebreid besproken en twee dagen later ontving ik de volgende e-mail van de COO:

“I really enjoyed our brief time together André. You cannot imagine how hard I’ve worked over the last 4 years to implement the HPO pillars. Our culture and practices supporting our VALUES, our Client Centricity, our Continuous Improvement, and our Employee focus is something I’ve made a personal priority since my first day here. The Archway Leadership Academy is the process I use to institutionalize these critical components. As a leader I’ve waited for years to “leave my mark” by developing high-performance organizations. Thanks to you (and your research methods) I arrived home from work tonight and told my wife Mary, “I’ve finally done it….I’ve left my leadership fingerprints”. So thank you again for providing the feedback to Archway, and thanks even more for making my day, and making my career with Archway the most rewarding experience of my leadership career.”

Deze reactie versterkt mijn overtuiging dat Archway niet alleen de wil maar ook de capaciteiten heeft om een great company te blijven en een HPO te zijn in zijn industrie. De organisatie is van plan de HPO-diagnose jaarlijks te herhalen om ervoor te zorgen on track te blijven dus … wordt vervolgd!

André de Waal, Rogers, augustus 2010