Het denken van Niccol Machiavelli over het managen van macht en politiek in organisaties komt de slechte manager bijzonder van pas.1 Machiavelli’s wijsheden kunnen, ietwat aangepast, voor hem als uitstekende leidraad dienen om iedereen in de organisatie tevreden te 
houden zonder zelf resultaten te hoeven boeken, en toch carrière te maken.2 Er zijn zeven van Machiavelli aangepaste regels die de slechte manager toepast:
Hij verzekert zich van de medewerking van collega’s en medewerkers.
Als iedereen de slechte manager helpt en hij helpt iedereen, dan weet hij zeker dat door de onderlinge afhankelijkheden niemand aan de poten van zijn stoel zal zagen. Om medewerking te krijgen moet de slechte manager iedereen laten zien hoe ze ervan kunnen profiteren om hem te helpen (what’s in it for them?). De slechte manager zorgt er daarbij voor dat iedereen hem als gelijke ziet en hij gedraagt zich nooit hautain, alsof hij beter, intelligenter, knapper is en meer recht op respect heeft dan de ander, want dat wekt alleen maar aversie op en dat
moet de slechte manager niet hebben.
Hij is altijd goed op de hoogte van hetgeen er gebeurt in de organisatie.
De slechte manager zorgt ervoor in zoveel mogelijk geruchtenmolens te zitten, zodat hij op elk moment weet wat er speelt, mogelijk speelt of mogelijk gaat spelen in de organisatie. Hierdoor creëert hij een early-warningsysteem dat ervoor zorgt dat hij nooit wordt verrast door onverwachte gebeurtenissen waar hij vervolgens mogelijk impulsief en ondoordacht op reageert (met alle eventueel kwalijke gevolgen van dien voor de zorgvuldig opgebouwde relaties). Bovendien komt de slechte manager de onofficiële gevoelens en gedachten te weten die leven bij bazen, collega’s en medewerkers, waardoor hij weer beter kan inspelen op de vraag what’s in it for me?
Hij vertoont altijd voorspelbaar gedrag.
De slechte manager is in het openbaar transparant en voorspelbaar. Hij zorgt ervoor dat mensen weten hoe hij gaat reageren, en hij wijkt publiekelijk nooit af van zijn normale gedrag. De slechte manager voert in het openbaar zijn voorbeeldrol met verve uit, maar doet achter de schermen whatever it takes om zijn zin te krijgen. De slechte manager gebruikt de geruchtenmolens om mensen te manipuleren, maar zorgt ervoor dat niemand er ooit achter komt dat hij degene is die de geruchten start.
Hij geeft ere aan wie ere toekomt, maar wel op de juiste niveaus.
De slechte manager prijst zijn medewerkers uitbundig en in het openbaar op de afdeling wanneer ze met goede ideeën komen of uitstekende resultaten hebben behaald. Dit zorgt ervoor dat medewerkers zich goed voelen, de slechte manager een toffe baas vinden, en graag blijven presteren. Maar de slechte manager claimt naar de bazen toe zelf de verdienste voor de glanzende prestaties of de innovativiteit van zijn afdeling, zodat hij degene is die als eerste in aanmerking komt voor promotie.
Hij anticipeert op de wensen van zijn bazen.
Vanuit de tamtam komt de slechte manager snel te weten welke gevoelens en issues er op de managementniveaus boven hem spelen. Elk gerucht geeft potentieel een onvervulde behoefte aan en biedt de slechte manager dus de gelegenheid om een-op-een met een baas te zitten om hem te helpen en hem een plezier te doen. Daardoor komt die baas bij hem in het krijt te staan. En er komt onherroepelijk een moment waarop de slechte manager de door hem gedane pleziertjes gaat inwisselen voor wederdiensten, om zo te krijgen wat hij wil.
Hij houdt zijn ego thuis.
Voor de slechte manager is werken een rol spelen, het is allemaal een toneelspel. Hij is op het werk niet zoals hij thuis is. Wanneer de slechte manager zijn rol goed speelt, komt zijn ego nooit naar voren. Daardoor wordt het voor andere mensen heel moeilijk om een hekel aan hem te krijgen, wat het makkelijker maakt hun medewerking te krijgen (en bovendien vertrouwen ze hem dan eerder geheimpjes en geruchten toe). De slechte manager speelt ook hier zijn voorbeeldrol met verve en ventileert zijn frustraties pas thuis, zodat op het werk de relaties niet
worden belast.
Het gaat hem om de resultaten.
De slechte manager weet dat de beste manier om bij zijn bazen in een goed blaadje te komen resultaten laten zien is. Daar moet alles voor wijken. De zes regels hiervoor zijn allemaal bedoeld om die resultaten te behalen. Als de slechte manager er zo nu en dan een moet breken, dan heeft hij daar geen enkel probleem mee, want alles voor de ‘goede’ zaak! Het gaat er de slechte manager niet om of hij van zijn werk houdt, het gaat om de resultaten. Het gaat er de slechte manager niet om of hij zijn medewerkers of – nog belangrijker – bazen aardig vindt of respecteert, het gaat om de resultaten. Het gaat er de slechte manager niet om of hij oprecht is, het gaat eromdat hij oprecht overkomt, zodat hij resultaten kan behalen.
Hoe benadeelt ritueel 9 de high performance organisatie?
Het machiavellist-zijn beïnvloedt de volgende HPO-aspecten negatief:
Het management bestaat uit sterke leiders + Het management straalt zelfverzekerdheid uit + Het management geniet het vertrouwen van iedereen in de organisatie (aspecten 1, 9 en 10).
De machiavellistische manager komt over als een zelfverzekerde en sterke leider die gezag heeft en vertrouwen inboezemt. Dit komt door zijn attente en empathische gedrag waarbij hij schijnbaar altijd voor de belangen van medewerkers en superieuren opkomt. Het feit dat de machiavellist een verborgen eigen agenda heeft die lijnrecht tegen het openbare gedrag ingaat, ontgaat veel mensen, waardoor men pas achter de schade komt wanneer het te laat is.
Het HPO Center verzorgt regelmatig inspiratiesessies, workshops en lezingen rond succesvol samenwerken, prestatieverbetering en High Performance Leiderschap. Naast een diepgaande HPO-diagnose hebben wij nu beschikbaar: het do-it-yourself HPO Insight™ verbeterinstrument. Heeft u interesse, vragen of wilt u meer weten over onze HPO-experts? Neemt u dan contact op met Marco Schreurs (of T. 035-6037007).