World thought leaders in High Performance

Artikelen

Ritueel 6 van slechte managers: De slechte manager maakt dikke imponerende plannen

Laatst gaf ik een workshop over de high performance organisatie en de high performance individual en uiteraard kwam de discussie op de kwaliteit van het management inDe slechte manager maakt dikke imponerende plannen de organisatie. De deelnemers vertelden mij vrij vertaald het volgende verhaal:

De slechte manager leunde achterover in zijn bureaustoel en nam een trek van zijn sigaret. Hij had de bui al enige tijd zien hangen, maar hij kon het niet langer uitstellen: het bericht van de holding dat deze een strategisch plan van hem wilde, en wel voor het einde van het jaar, werd nu wel erg dringend. In zijn vorige baan als directeur had hij zo’n plan ook al jaarlijks moeten opstellen, maar toen was het de laatste keer aardig uit de hand gelopen. Het was een behoorlijk goed en bondig plan geworden, waar iedereen voortvarend mee aan de slag leek te kunnen gaan. Helaas waren de vooronderstellingen waarop het plan berustte niet erg goed, waardoor – nadat de organisatie er al veel tijd en energie in had gestoken – nog voor het einde van het jaar duidelijk werd dat de directeur eigenlijk helemaal geen verstand van zaken had en niet precies wist wat hij deed. Nu vond de slechte manager dat hij, als professional, ook niet werkelijk verstand van operationele zaken hoefde te hebben; daar had hij zijn mensen voor.

Dat argument had de raad van commissarissen helaas niet overtuigd, maar voordat deze hem kon ontslaan was hij al vertrokken. Per slot van rekening was hij niet van gisteren en had hij zijn exitstrategie al klaar. Een herhaling van dit alles moest hij te allen tijde zien te voorkomen en dus moest hij het proces nu beter aanpakken. Op dat moment kwam die bemoeial Bakker, de directiesecretaris, binnen.  ‘Het lijkt mij een goed idee om het strategieproces in het managementteamoverleg van aanstaande maandag op de agenda te zetten’, zei deze direct. ‘Voordat zo’n plan op tafel ligt ben je zo vier maanden verder, dus we zullen echt haast moeten maken.’ Met een zucht stemde de slechte manager toe.

Die maandag was het gehele managementteam aanwezig en de slechte manager kwam gelijk ter zake. Hij moest als directeur per slot van rekening kordaat overkomen: ‘We moeten een strategisch plan maken en snel ook.’

‘Wat zijn de belangrijkste elementen in zo’n plan?’, vroeg Evertse.

‘Gaan we dat zelf doen of huren we externe hulp in?’, vulde De Groot aan.

De slechte manager stond op en liep naar de flip-over. ‘Tja,’ begon hij, ‘in ieder geval onze doelstellingen, maar ook iets van een missie.’

‘En een visie’, zei Kuiper.

‘Wat is precies het verschil?’, vroeg Van Bennekom.

‘Nou,’ antwoordde Kuiper, ‘met een visie geef je aan wat je wilt en met een missie wat je kunt.’

‘Onzin,’ reageerde Bakker, ‘een visie is voor de lange termijn en een missie meer voor de korte termijn.’

De slechte manager zag zijn kans schoon: ‘Dit is allemaal erg verwarrend. Laten we eind deze week maar eens bij elkaar komen voor een eerste echte sessie, dan kunnen jullie deze week nog eens nadenken over wat er in het plan zou moeten komen te staan.Want zo komen we er niet uit.’

Niet iedereen had zich die vrijdagmiddag evengoed kunnen voorbereiden. Het was een vreselijk drukke periode, zo net na de zomer. De slechte manager had vooraf aan Bakker gevraagd of hij een aftrap kon verzorgen. Bakker was eens op internet gaan rondsnuffelen en had bij de holding een strategisch plan opgevraagd van een van de andere vestigingen. Bovendien had hij nog een gesprek gehad met een vooraanstaande strategieconsultant om zich, zoals hij dat noemde, ‘te oriënteren’. Ja, Bakker was een ambitieus baasje.

Hij begon druk te schrijven op de flip-over, gebruikmakend van verschillende kleuren en pijlen. ‘Eigenlijk is het allemaal niet zo moeilijk. Eerst de missie, dan de visie, dan de doelen en dan de strategie. Een kind kan de was doen.’

Na vragen van zijn collega’s vulde Bakker dit aan met: ‘Inderdaad, we hebben ook nog een vertaling nodig naar de lagere managementniveaus, want die moeten ook precies weten wat ze moeten doen.’

‘En wij moeten precies weten wat zij doen’, vulde de slechte manager aan.

‘Maar’, sprak Bakker geruststellend, ‘die plannen kunnen makkelijk in de bijlagen, dan zetten jullie in het hoofdplan alleen een samenvatting per onderdeel.’

Zo gezegd, zo gedaan, en in de periode na de meeting ging het managementteam hard aan de slag met het plan. In de visie werd iets opgenomen over langetermijnontwikkelingen, de missie beschreef wat het bedrijf nu eigenlijk deed. Aan de doelen werd niet al te veel aandacht besteed, die werden toch van bovenaf opgelegd en konden dus gewoon worden overgenomen van de holding. Het managementteam liet door een stagiair een SWOT-analyse maken van sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Tijdens de laatste strategiesessie, zoals de bijeenkomsten inmiddels waren gedoopt, werd een aantal opties bedacht waarmee zou kunnen worden ingesprongen op de uitkomsten van de SWOT-analyse. Aanvullende sessies vonden plaats in de verschillende units en op de verscheidene managementniveaus die met hun eigen plannen en targets kwamen. In het derde kwartaal lag er een vuistdik strategisch plan op tafel waaruit bleek dat de targets van de verschillende units niet optelde tot hetgeen de organisatie van het hoofdkantoor moest halen.

‘Tot mijn leedwezen’, zei de slechte manager met een nauwelijks onderdrukte glimlach, ‘moet er een volgende slag plaatsvinden om de targets aan te passen.’ Na nog een paar iteraties lag er dan eindelijk een plan waar alle managementteamleden zich in konden vinden.

‘Ik ben zeer tevreden met het plan’, zei de slechte manager terwijl hij liefkozend over de enorme berg papier streek. ‘Dit is precies waar ik op hoopte, mijn complimenten. Ik zal het direct naar het hoofdkantoor sturen.’

Oeps, daar had je die kwezel Bakker. Wat moest die nou weer?

‘Baas,’ waarschuwde die hem, ‘het is wel zaak dat we dit strategisch plan aan alle onderdelen binnen de organisatie kenbaar maken. Dat hoort bij een visie en missie: iedereen moet weten waar we als organisatie voor staan.’

Oh, dat was een prima idee. De slechte manager knikte. ‘Ga je gang Bakker, it’s all yours!’

Bakker besloot in het maandelijks infobulletin uitgebreid aandacht aan het plan te besteden en alle belangrijke punten te bespreken.

Evertse, hoofd Verkoop, is eind januari benieuwd wat zijn mensen vinden van het stukje in het bulletin. In het wekelijkse afdelingsoverleg brengt hij het ter sprake. ‘Kees,’ vraagt hij, ‘wat vind je ervan? Kun je je er een beetje in vinden?’

Kees, alweer zestien jaar in dienst, haalt vermoeid z’n sjekkie uit zijn mond. ‘Weet ik veel’, antwoordt hij. Hij pakt het bulletin erbij. ‘Moet je me eerst maar eens uitleggen wat multidisciplinariteit, proactief en thought leadership betekenen, of geloof je nou echt dat ik op de universiteit heb gezeten?’

‘Ja, ik snap er ook niet veel van. Waar gaat het in dit strategisch plan nu om?’, valt Leo hem bij.

Evertse kijkt bedenkelijk. Dit gaat fout, denkt hij.

Leo, die bekend staat om zijn cynisme, ziet zijn kans schoon en vervolgt: ‘Ik weet niet precies wat die directie van ons bezielt, maar ik wil wel eens weten wat ons zo speciaal maakt. Waarom kiest de klant ons boven de concurrent?’

‘Precies!’, vult Babette aan. ‘Je kunt het zo mooi neerzetten als je wilt, maar wij moeten er wel dagelijks voor zorgen dat mensen onze producten kunnen kopen en het zou toch wel erg helpen als onze uniekheid naar voren wordt gebracht.’

Verdorie, denkt Evertse, ze hebben gelijk. Wat we met zoveel woorden in het strategisch plan hebben opgeschreven laat nergens zien hoe wij anders zijn. En daarom zijn die actiepunten waarschijnlijk ook zo vaag. Geen wie, hoe, wanneer, waarom, etc.

Tijdens het volgende managementteamoverleg meldde Evertse zijn bevindingen. De andere managementteamleden kwamen met soortgelijke reacties van hun medewerkers.

De slechte manager lachte ietwat geniepig. ‘Pak jullie agenda’s er maar weer bij, we gaan wat nieuwe data prikken om het strategisch plan bij te punten, want zo is het onwerkbaar. Ik denk dat we er nog wat teksten bij moeten verzinnen om alles meer te verduidelijken …’

Toen ik dit verhaal hoorde, moest ik bekennen dat dit ritueel mij bekend voorkwam, maar dat ik het zelden zo ‘goed’ uitgevoerd had zien worden. Op mijn vraag wat er met die slechte manager was gebeurd, lachten de deelnemers aan de workshop als een boer met kiespijn. Daarna viel er een pijnlijke stilte, totdat iemand opstond en verklaarde: ‘Die is er nog steeds. En het is nu een jaar later en we hebben nog steeds geen definitief strategisch plan.’ Hij wendde zich tot zijn buurman. ‘Dat klopt toch, Evertse?’

Hoe benadeelt ritueel 6 de high performance organisatie?

Het ritueel om dikke imponerende plannen te maken beïnvloedt de volgende HPO-aspecten negatief:

  • De organisatie heeft een strategie die duidelijk onderscheidend is van die van andere organisaties (aspect 22).
    Een goed strategisch plan geeft sturing aan de organisatie. Voorwaarde is wel dat een aantal specifieke stappen logisch wordt doorlopen. Onderscheid u van de concurrenten door specifiek aan te geven wat u in de toekomst verwacht, welke rol de mensen in de organisatie daarin kunnen en moeten spelen en hoe het management ervoor gaat zorgen dat mensen deze rol ook daadwerkelijk kunnen vervullen. Uniekheid van de organisatie moet op één pagina kunnen, dus daar moet de focus op liggen. Niet op het maken van dikke strategische plannen die door niemand worden gelezen, laat staan dat ze als leidraad voor het dagelijkse handelen gaan dienen.
  • De organisatie verbetert haar kerncompetenties voortdurend + De organisatie vernieuwt haar producten, diensten en processen voortdurend (aspecten 28 en 29).
    Wanneer het strategisch planningsproces voor de vorm wordt doorlopen en er niet daadwerkelijk aandacht wordt besteed aan de uniekheid van de organisatie, dan zal innovatie sowieso tekort worden gedaan. Dit betekent dat de organisatie niet nadrukkelijk zal kijken naar de manieren en mogelijkheden om haar kerncompetenties, producten, diensten en processen te verbeteren.
  • Medewerkers/managers worden altijd betrokken bij belangrijke bedrijfsprocessen (aspect 32).
    Het is een hele kunst om missie, visie en strategie te vertalen in concrete actieplannen die ook nog eens worden gedragen door de personen die deze plannen moeten gaan uitvoeren. Top-down invoeren is prima, maar zorg ook voor bottom-upinput. Creëer draagvlak in de organisatie door mensen bij het ontwikkelingstraject te betrekken. Maar dat moet dan wel echte betrokkenheid zijn. Voor de vorm strategische plannen en targets in laten dienen door lagere organisatieniveaus om die vervolgens eenzijdig aan te passen of zelfs te verwerpen, zal de betrokkenheid binnen de organisatie niet verhogen.

Het HPO Center verzorgt regelmatig inspiratiesessies, workshops en lezingen rond succesvol samenwerken, prestatieverbetering en High Performance Leiderschap. Naast een diepgaande HPO-diagnose hebben wij nu beschikbaar: het do-it-yourself HPO Insight™ verbeterinstrument. Heeft u interesse, vragen of wilt u meer weten over onze HPO-experts? Neemt u dan contact op met Marco Schreurs (of T. 035-6037007).

Bron: 10 Rituelen van slecht management door André de Waal