World thought leaders in High Performance

Artikelen

Het HPO-raamwerk: de richtlijn voor fusies

KERNBOODSCHAP

hpo richtlijn voor fusiesZoals inmiddels algemeen bekend zal zijn, eindigen de meeste fusies en overnames in een mislukking. Mislukking in de zin dat de verwachte synergieën – hetzij op het gebied van kostenbesparingen, hetzij met betrekking tot aanvullende portfolio’s – niet tot stand komen en dat de som van de delen minder waard blijkt te zijn dan de afzonderlijke eenheden. Het zou daarom zinvol zijn om een diagnostisch middel te hebben waarmee het mogelijk wordt om de kans op een succesvolle fusie op voorhand in te schatten. Het voorbeeld hieronder toont aan dat het HPO-raamwerk als een dergelijk diagnostisch hulpmiddel kan worden gebruikt.

Het HPO-raamwerk: de richtlijn voor fusies

Twee bedrijven in de fabricage-industrie die een fusie overwogen, benaderden het HPO Center om te bespreken of het HPO-raamwerk van nut zou kunnen zijn om hun kansen op een succesvolle fusie te evalueren.91 Het doel van de fusie was het creëren van een sterkere organisatie, die niet alleen opgewassen zou zijn tegen de toegenomen concurrentie in de sector maar ook zou kunnen uitgroeien tot leider in de bedrijfstak. Hiervoor zouden de sterke punten en de cultuur van beide organisaties gelijk moeten zijn of in ieder geval sterk op elkaar moeten lijken. De twee organisaties gingen ervan uit dat de HPO-diagnose de sterke en zwakke punten aan het licht zou brengen en, misschien nog wel belangrijker, de HPO-status (dat wil zeggen de curven in de HPO-grafiek) van de twee bedrijven. Hierdoor zou het voor hen mogelijk worden om een vergelijking te maken en te bekijken op welke gebieden de organisaties elkaar aanvulden en of er eventueel factoren waren waarop beide zwak presteerden, zodat daar meer aandacht aan kon worden geschonken tijdens het fusieproces.

Managers en medewerkers van beide bedrijven werd gevraagd de HPO-vragenlijst in te vullen. De scores voor de HPO-factoren werden berekend en de bijbehorende curven ziet u afgebeeld in figuur 8.5. Bedrijf 1 had een gemiddelde HPO-score van 6,9, terwijl de score voor bedrijf 2 6,2 bedroeg.

Vertegenwoordigers van beide bedrijven kwamen samen om de resultaten van de HPO-diagnose te bespreken. Hun eerste conclusie was dat, omdat beide bedrijven geen HPO waren, een fusie om er samen sterker uit te komen een goed idee zou zijn. De tweede conclusie was echter dat het verschil tussen de twee bedrijven redelijk groot was, aangezien bedrijf 1 een hogere gemiddelde HPO-score had dan bedrijf 2 (6,9 versus 6,2; voor twee HPO-factoren was het verschil zelfs meer dan 1 punt). Daardoor bestond de kans dat ze geen gelijke partners in de fusie zouden zijn, wat een negatief effect op het fusieproces kon hebben. Dit betekende dat hoewel men verwachtte dat bedrijf 1 een leidende rol tijdens de fusie zou hebben, dit bedrijf tegelijkertijd ook erg voorzichtig moest zijn om niet te dominant te worden. Dat zou tot wrevel kunnen leiden bij de mensen van bedrijf 2. Hierop besloten de vertegenwoordigers de detailscores van de 35 HPO-kenmerken voor beide bedrijven nader te bekijken om vast te stellen op welke gebieden kansen lagen en ook om mogelijke probleemgebieden te herkennen. Ze onderscheidden drie verschillende situaties:

  1. Beide bedrijven scoorden rond 7,0 of hoger op een bepaald kenmerk. Dit betekende dat de integratie tussen de twee organisaties tijdens de fusie geen probleem zou zijn: beide bedrijven presteerden goed op dit kenmerk en zouden het tot een succes moeten kunnen maken. Dit was bijvoorbeeld het geval voor de bereidheid tot verandering onder het management van beide bedrijven en de klantgerichtheid die beide bedrijven aan de dag legden.
  2. Een van de bedrijven scoorde aanzienlijk lager (ten minste 1,5) op een bepaald kenmerk ten opzichte van het andere bedrijf. Het slecht presterende bedrijf zou dan nadrukkelijk moeten leren van het andere bedrijf, om zo de score op dit kenmerk zo snel mogelijk te verbeteren. Zo kon bedrijf 1 van bedrijf 2 le-ren hoe het zijn prestatiemanagementsysteem kon verbeteren; bedrijf 2 kon op zijn beurt van bedrijf 1 leren hoe het meer resultaatgericht kon opereren.
  3. Beide bedrijven scoorden allebei lager dan 6,0 op een bepaald kenmerk. Dit betekende dat er een integratieprobleem zou kunnen ontstaan, omdat beide bedrijven slecht presteerden en niet bij elkaar te rade konden gaan voor hulp of expertise. Dit kenmerk behoefde daarom extra aandacht tijdens de fusie. Bijvoorbeeld, het management van beide bedrijven werd niet als al te effectief en ondersteunend gezien en deed niet genoeg om de medewerkers te betrekken bij belangrijke processen. Ook was er bij beide bedrijven een vrij lage score ten aanzien van flexibiliteit en veerkracht van de medewerkers.

Als te veel HPO-kenmerken zouden vallen onder situatie 3, zou het niet aan te raden zijn om direct door te gaan met de fusie. Dit betekende namelijk dat er te veel kenmerken waren die problemen konden, en waarschijnlijk ook zouden, gaan veroorzaken. Daardoor konden er vertragingen in het fusieproces ontstaan of zich achteraf problemen voordoen. Na een beoordeling van de kenmerken in situatie 3 werd duidelijk dat de meeste ervan te maken hadden met de HPO-factor ‘Kwaliteit van management’. Het HPO Center adviseerde beide bedrijven dan ook om alvorens met de fusie te beginnen, goed en grondig naar de eigen managers te kijken om te beoordelen of ze in staat zouden zijn een succesvolle fusie te begeleiden.

Het HPO Center is de sparringspartner voor organisaties die echt een doorbraak willen in het verbeteren van de prestaties. We praten u nooit naar de mond, maar houden u een eerlijke spiegel voor. Gebaseerd op het wetenschappelijk bewezen HPO-gedachtegoed, ingekleurd door robuuste dialogen met uw managers en medewerkers. Heeft u interesse, vragen of wilt u meer weten over onze ervaringen in uw sector? Neemt u dan contact op met Chiel Vink (T. 035-6037007).