World thought leaders in High Performance

Artikelen

High performance management bij franchise-supermarkten

door Laurens Sloot, Erjen van Nierop en André de Waal

High performance management bij franchise-supermarkten logo's

SAMENVATTING: High performance management bij franchise-supermarkten

In dit artikel wordt een onderzoek gepresenteerd naar de mate waarin franchise-supermarkten voldoen aan de vijf factoren van high performanceorganisaties (HPO): hoge kwaliteit management, hoge kwaliteit medewerkers, openheid en actiegerichtheid, continue verbetering en vernieuwing, en langetermijngerichtheid.
Daarbij wordt gebruik gemaakt van het HPO-raamwerk waarin gemeten wordt met behulp van 35 items. Uit een onderzoek onder 122 zelfstandige supermarktondernemers in Nederland blijkt dat 11 procent voldoet aan de kenmerken van een high performance-organisatie. Met name op de kenmerken ‘kwaliteit werknemers’ en ‘verbeteren en vernieuwen’ kunnen de franchisers nog aanzienlijke verbeteringen doorvoeren. Grotere supermarkten scoren over het algemeen beter op de HPO-kenmerken dan kleinere supermarkten. Uit het onderzoek blijkt verder dat franchisers die hoger scoren op de HPO-kenmerken gemiddeld genomen ook beter presteren op diverse financiële performance-maatstaven.

RELEVANTIE VOOR PRAKTIJK

Deze studie geeft weer in welke mate supermarktorganisaties die door zelfstandige ondernemers worden geëxploiteerd, voldoen aan de vijf factoren van een high performance-organisatie. Daarmee kunnen de franchisenemers aan de slag om hun supermarktorganisaties gericht te verbeteren op die vijf factoren.

1. Introductie

High performance management bij franchise-supermarkten 2De supermarkt als retailconcept is feitelijk een vrij nieuw fenomeen in de Nederlandse markt. Aan het begin van de twintigste eeuw werden de meeste boodschappen in Nederland verkocht door kruideniers, bakkers, slagers, groenteboeren en melkboeren. Kenmerkend was dat alle winkeliers hun producten van achter de ‘counter’ verkochten. Daarnaast werd er ook nog veel thuisbezorgd door bijvoorbeeld de melkboer en de groenteboer. Rond diezelfde tijd werd in de Verenigde Staten een revolutionair retailconcept uitgevonden: de supermarkt. Ketens als Piggly Wiggly (1916) en Safeway (1926) zijn voorbeelden van pioniers uit die tijd. De supermarkt bood een groot assortiment met concurrerende prijzen in een winkel waar niet langer de producten werden verkocht van achter de counter, maar waar zelfbediening de norm was. Net na de Tweede Wereldoorlog deed de supermarkt ook zijn intrede in Nederland toen de broers Van Woerkom in het centrum van Nijmegen in 1946 de eerste selfservice winkel van het land openden. Ze werden al snel gevolgd door Dirk van den Broek (1948), Albert Heijn (1952), Deen (1953) en Jan Linders (1958) (Supermarktcheck, 2015; Sloot et al., 2015). Veel van deze ‘early adopters’ zijn nog steeds succesvol op de Nederlandse markt.

Het Nederlandse supermarktkanaal wordt tegenwoordig gedomineerd door een beperkt aantal spelers. Albert Heijn en Jumbo hebben gezamenlijk een marktaandeel van bijna 55 procent. Deze retailers maken gebruik van een gemengd model: deels opereren ze via eigen filialen en deels via zelfstandige supermarktondernemers die als franchiser gebruik maken van de winkelformule. Daarnaast zijn er ook winkelformules die volledig door zelfstandige ondernemers worden geëxploiteerd, zoals bijvoorbeeld de PLUS-formule die met een omzet van € 2 miljard en een marktaandeel van 6 procent ook een stevige partij is in het Nederlandse supermarktkanaal. Getalsmatig wordt op dit moment ongeveer de helft van de bijna 5.000 supermarkten geëxploiteerd door zelfstandige supermarktondernemers, terwijl hun gezamenlijke omzet ongeveer een derde van het totaal bedraagt (Distrifood Dynamics, 2014).

Voor de franchisegever (de eigenaar van de franchiseformule) zijn er verschillende voordelen om met franchisers te werken (Croonen, 2007): minder investeringsdruk doordat de franchiser ook investeert; een betere dekking van de marketingkosten omdat deze worden gespreid over meerdere winkels; een dichter logistiek netwerk van winkels in het land; en een groter inkoopvolume waardoor er scherper ingekocht kan worden. Deze voordelen zijn hard nodig omdat de supermarktsector als zeer concurrerend wordt beschouwd (Newsome et al., 2013). Om succesvol te kunnen blijven opereren is het noodzakelijk dat supermarkten scherp aan de wind blijven zeilen. In de media is veel geschreven over zaken als prijs- en promotiebeleid van supermarkten, maar relatief weinig over zaken als de interne organisatie van de supermarkt zelf, dat wil zeggen, de kwaliteit van de managers en medewerkers, interne processen zoals onderlinge communicatie, evaluaties en beloning, en rapportage van performance management. Ook een zoektocht in de wetenschappelijke literatuur naar verbetering van de (interne) kwaliteit van de supermarkten bevestigt deze constatering: het meeste onderzoek richt zich op het marketingbeleid van de supermarkten.

Er lijkt dus een kloof te zijn in zowel de huidige literatuur als in de aandacht die supermarkten aan kwaliteitsverbetering geven. Meer aandacht voor de kwaliteit van managers en medewerkers kan een supermarktorganisatie helpen om haar competitief vermogen te verhogen, en zal daarnaast nieuwe lijnen van academisch onderzoek in de supermarktsector kunnen openen.

In dit artikel beschrijven we het High Performance Organisatie (HPO)-raamwerk, een gevalideerde methode voor het evalueren van de sterkte van de interne organisatie van bedrijven en het voorstellen van verbeteringen van de kwaliteit van de interne organisatie (De Waal, 2012a). Dit raamwerk is de afgelopen jaren toegepast in veel sectoren, maar nog niet in de supermarktsector. Het doel van het onderzoek is te toetsen of het HPO-raamwerk gebruikt kan worden om de prestaties van supermarkten te analyseren, om vervolgens te komen met mogelijke verbeteringen die supermarktondernemers kunnen doorvoeren om hun performance te verbeteren. De rest van dit artikel is als volgt opgebouwd. In de volgende paragraaf wordt een literatuuroverzicht gegeven van het huidige onderzoek naar de kwaliteit en prestaties van supermarkten. Daarna, in paragraaf 3, volgt een beschrijving van het HPO-raamwerk. Vervolgens worden in paragraaf 4 de onderzoeksopzet en de onderzoeksresultaten besproken, gevolgd door de analyse van deze resultaten en de aanbevelingen die worden gemaakt op basis van de analyse. Het artikel eindigt in sectie 6 met een conclusie, de beperkingen van de studie, en de mogelijkheden voor verder onderzoek.

2 Onderzoek naar prestaties in supermarkten

Wetenschappelijk onderzoek naar de kwaliteit, de prestaties en verbetering van supermarkten richt zich vooral op de operationele en marketingaspecten van de supermarkten, dat wil zeggen processen, prijsbeleid, assortiment en lay-out (zie o.a. Sloot et al., 2006; Van Herpen et al., 2012). Daarnaast betreft een belangrijke onderzoekstroom de kwaliteit van de dienstverlening van de supermarkten. Zo wordt in Vella et al. (2009) gekeken naar specifieke interne factoren, gedefinieerd als de organisatorische competenties en procedures die de attitudes van de werknemers beïnvloeden; en externe factoren, gedefinieerd als de kwaliteit van de interacties tussen klanten en supermarktpersoneel. De vraag is wat de invloed hiervan is op de kwaliteit van de dienstverlening zoals die door supermarktmedewerkers aan klanten wordt geleverd. De onderzoekers vinden dat de servicegerichtheid, flexibiliteit en niet-gestandaardiseerd voorgeschreven gedrag van werknemers het beste de servicekwaliteit voorspellen.
Min (2010) onderzoekt de dienstprestaties van supermarkt franchisers en vindt dat productkwaliteit de indruk van klanten met betrekking tot de kwaliteit van de supermarkt het sterkst beïnvloedt, gevolgd door de netheid van de winkel, concurrerende prijzen, productaanbod en snelle kassa’s. Min (2010) vindt ook een direct verband tussen het niveau van de dienstverlening en de reputatie van de supermarkt die gecreëerd wordt als gevolg van mond-tot-mondreclame tussen klanten.

2.1 Operationele invloeden

De efficiëntie van het distributiekanaal, bestaande uit externe en interne processen, en het effect daarvan op de supermarktklanten is in de literatuur regelmatig onderzocht. Zo ontwikkelen Beamer & Preston (1993) een conceptueel kader om de interne organisatie van supermarktketens te beschrijven, en ze passen dit kader vervolgens toe bij verschillende ketens. Beamer & Preston vinden een verband tussen de aard van de managementstructuur van de supermarkt en de verdeling van de autoriteit tussen de niveaus van het management; ze hebben echter niet het succes van elk type structuur gemeten. Sergio Ceretta & Scherer (2003) onderzoeken welke factoren de efficiëntie (gedefinieerd als hoe goed een organisatie-eenheid gebruik maakt van haar middelen in het maken van haar producten) van supermarkten verhogen, en vinden dat de technologische modernisering en ‘Efficient Consumer Response’ (gedefinieerd als de constante zoektocht naar meer efficiëntie in alle stappen in de keten van productie en distributie, waaronder producenten, retailers en consumenten) de belangrijkste factoren voor verbetering zijn. Newsome et al. (2013) kijken in hoeverre en op welke manieren supermarkten het werk, de werkgelegenheid, en de arbeidsstrategieën van hun leveranciers beïnvloeden. Zij vinden dat deze leveranciers allemaal onder intense druk werken om betere prestaties te leveren aan de supermarkten op het gebied van prijs, kwaliteit, flexibiliteit en betrouwbaarheid van de levering. Dit zorgt voor wat de onderzoekers een ‘performance management regime’ noemen, waarbij leveranciers betere resultaten behalen door nauw toezicht en het micro-managen van hun werknemers. Peng et al. (2012) kijken naar de effecten van coöpetitie (samenwerking tussen concurrenten) in een supermarktnetwerk en naar coöpetitieprestaties over een periode van 15 jaar in het netwerk dat bestond uit een centrale onderneming en haar concurrenten. Prestaties worden geanalyseerd voor en na de lancering van de coöpetitiestrategie en de onderzoekers concluderen dat deze samenwerking leidde tot betere prestaties. Kitapci et al. (2013) vragen supermarktklanten welke factoren hun tevredenheid positief beïnvloeden, en vinden dat empathie, responsiviteit en de hulp gegeven door het supermarktpersoneel van groot belang blijken. Bovendien vinden zij dat de klanttevredenheid positief gerelateerd is aan klantenbinding.

2.2 Menselijke invloeden

Er is in de literatuur ook aandacht voor de menselijke kant van de supermarktoperatie. Koene et al. (2002) vinden een positieve relatie tussen leiderschapsstijlen, het High performance management bij franchise-supermarktenorganisatorische klimaat en de financiële resultaten van supermarkten. Zo heeft charismatisch leiderschap (gedefinieerd als leidend, zingevend, motiverend, toegewijd, met emotionele impact en persoonlijke betrokkenheid) een aanzienlijk effect, vooral in kleine supermarkten. Park en Davis (2011) gebruiken gegevens uit een jaarlijkse enquête van Amerikaanse supermarkten om een index van Human Resource (HR)-praktijken voor deze food retailers te ontwikkelen. Deze HRindex bestaat uit drie onderdelen met betrekking tot opleiding en arbeidskrachtkenmerken, en twee onderdelen betreffende de motiverende prikkels voor werknemers. Hun analyse toont aan dat HR-beleid een positieve invloed op de toegevoegde waarde in de supermarkten heeft, terwijl de efficiëntie niet nadelig wordt beïnvloed door deze praktijken. Als we de bovengenoemde studies bekijken, is het opvallend dat onderzoek van meer holistische aard, dat wil zeggen waarin wordt gekeken naar alle facetten van de kwaliteit van de interne organisatie van een supermarkt, bijna niet bestaat. Daarom gebruiken we een holistisch evaluatiekader dat is ontwikkeld op basis van gegevens van andere sectoren dan supermarkten, het zogenaamde High Performance Organisatie (HPO)-raamwerk (De Waal, 2012a) om de kwaliteit en de prestaties van supermarkten evalueren. Dit concept is nieuw in de supermarktbranche, maar het bestaat al een aantal jaren en is toegepast in verschillende branches, waaronder productie (De Waal, 2015), onderwijs (De Waal & Sultan, 2012), het bankwezen (De Waal & Frijns, 2011), voedingsmiddelenproductie (De Waal en De Haas, 2013), de overheid (De Waal et al,, 2014), verzekeringen (Honyenuga et al., 2014), en media (De Waal et al., 2015). Het HPO-raamwerk kan worden gebruikt om organisaties te analyseren op belangrijke aandachtsgebieden om ideeën te genereren waarmee men een ‘high performance organisatie’ kan worden. In dit artikel wordt het HPO-raamwerk gebruikt om de huidige status van de franchise-supermarkten te analyseren. De keuze voor franchise-supermarkten is gemaakt omdat deze vergeleken met filiaalmanagers grotere invloed uit kunnen oefenen op het beleid van de supermarkt. De keuze voor het HPO-raamwerk van De Waal is ingegeven omdat dit raamwerk – in tegenstelling tot een groot aantal andere in de literatuur beschreven onderzoeken – wetenschappelijk gevalideerd is en bovendien de werking ervan in de tijd gevolgd is met behulp van een aantal longitudinale onderzoeken. In de volgende paragraaf wordt het HPO-raamwerk in detail beschreven….

Lees het gehele artikel ‘High performance management bij franchise-supermarkten’ (MAB, no. 4, april 2016) in PDF via deze link!

Het HPO Center is de sparringspartner voor organisaties die echt een doorbraak willen in het verbeteren van de prestaties. We praten u nooit naar de mond, maar houden u een eerlijke spiegel voor. Gebaseerd op het wetenschappelijk bewezen HPO-gedachtegoed, ingekleurd door robuuste dialogen met uw managers en medewerkers. Heeft u interesse, vragen of wilt u meer weten over onze ervaringen in uw sector? Neemt u dan contact op met Chiel Vink (T. 035-6037007).