Het maken van fouten toestaan wordt gedefinieerd als ‘toestaan dat een individu dingen niet correct doet of beoordelingsfouten maakt, zonder dat daar consequenties aan verbonden worden’. Onderzoek toont aan dat een organisatie met een high performing bedrijfscultuur effectiever leert van hun fouten dan van hun successen en dat de kennis die wordt vergaard door het maken van fouten minder snel zijn waarde verliest dan kennis die wordt vergaard door succes. Helaas vinden mensen het over het algemeen moeilijk om toe te geven dat ze een fout hebben gemaakt; dit is zeker het geval als men hoger in de hiërarchie van de organisatie zit. Het lijkt erop dat vooral managers bang zijn om het goede voorbeeld te geven door openlijk toe te geven dat ze iets fout hebben gedaan of dat er iets verkeerd is gelopen. Managers in een high performing bedrijfscultuur stimuleren daarom actief het uitvoeren van experimenten en het leren van eigen fouten. Ze laten medewerkers risico’s nemen en zijn bereid om zelf ook risico’s te nemen. Ze maken duidelijk dat fouten een kans bieden om te leren. Managers in een high performing bedrijfscultuur hebben een bepaalde tolerantie ten aanzien van missers en teleurstellingen, ze geven niemand de schuld en hun focus is geheel gericht op het herstellen en verbeteren. Mensen hoeven hun fouten niet te verhullen, maar kunnen deze openlijk bespreken en daar vervolgens van leren. De boodschappers van slecht nieuws worden niet gestraft omdat ze het nieuws brengen, ze worden juist beloond voor hun moed terwijl mensen die hun fouten verbergen een berisping krijgen. In een high performing bedrijfscultuur kan het niemand wat schelen waarom een fout is gemaakt, maar wil men werken aan het herstellen ervan en is men benieuwd naar de lering die eruit getrokken kan worden. In een high performing bedrijfscultuur is er echter één soort fout die nooit wordt toegestaan: dezelfde fout! Mensen in een high performing bedrijfscultuur weten ook dat als ze nooit een fout maken, ze waarschijnlijk veel te voorzichtig te werk gaan en daarom niet innovatief genoeg zijn.
Wij geven mensen heel vroeg in hun loopbaan al zoveel verantwoordelijkheid dat ze wel fouten moeten maken; we verwachten dat ook en dat is helemaal geen probleem. Dezelfde fout nogmaals maken is echter niet akkoord, omdat je dan laat zien dat je er die eerste keer niets van hebt geleerd. Tolerantie voor dezelfde fout is bij ons daarom erg laag.
Ideeën om aan de slag te gaan om een bedrijfscultuur te ontwikkelen waarin fouten maken mag
U kunt op de volgende manier een psychologisch veilige bedrijfscultuur voor uw medewerkers creëren, zodat ze fouten kunnen maken:
- Ontwikkel binnen de organisatie begrip voor de soorten fouten en missers die zich naar verwachting kunnen voordoen in een bepaalde werkomgeving. Maak duidelijk waarom openheid over fouten belangrijk is om ze te kunnen herstellen en ervan te leren.
- Omarm degenen die openlijk hun fouten toegeven, zodat mensen die hun fouten naar voren brengen eerder worden beloond dan gestraft.
- Wees open over fouten die u zelf hebt gemaakt en die u niet zonder hulp kunt herstellen. Dit zal anderen aanmoedigen om hetzelfde te doen. Een interessant neveneffect van uw eigen fouten opbiechten is dat dit het vertrouwen van uw medewerkers in u zal vergroten.
- Stimuleer deelname door uw medewerkers te vragen wat hun opvalt en suggesties naar voren te brengen. Schep mogelijkheden voor de medewerkers om fouten en missers te ontdekken en te analyseren, en stimuleer intelligent experimenteren.
- Stel grenzen om duidelijk te maken wat wel en wat niet acceptabel is, en stel mensen verantwoordelijk. Als iemand wordt gestraft, maak dan duidelijk aan degenen die direct en indirect worden getroffen wat er is gebeurd en waarom er een sanctie moest worden opgelegd.
- Introduceer ‘de misser van de week’ op de agenda van vergaderingen. Elke aanwezige moet zijn of haar grootste uitglijder van de voorbije week opbiechten – het mag niet iets zijn in de trant van ‘ik ben vergeten iemand terug te bellen’ – en dat moet dan vergezeld gaan van een opsomming van de dingen die de persoon van de fout geleerd heeft. De eerste persoon die begint met opbiechten moet u altijd zelf zijn, zodat er een sfeer van veiligheid wordt geschapen waarin iedereen vrijuit kan spreken.
Het HPO Center verzorgt regelmatig inspiratiesessies, workshops en lezingen rond succesvol samenwerken, prestatieverbetering en High Performance Leiderschap. Heeft u interesse, vragen of wilt u meer weten over wat het HPO-raamwerk en onze HPO-experts voor uw organisatie kunnen betekenen? Neemt u dan contact op met Chiel Vink (T. 035-6037007).
Onze CEO zegt het de hele tijd: doe wat je moet doen en als hetgeen je doet uiteindelijk veranderd of aangepast moet worden, dan laten we je dat weten, maar ga voorlopig gewoon aan de slag. Mensen hebben er altijd een beetje moeite mee om op deze manier te werken, ze willen namelijk altijd het juiste doen. Het is duidelijk dat sommige fouten schadelijk zijn. In een zeer sterk gereguleerde bedrijfstak moeten we ergens een grens trekken. Wij stimuleren individuele verantwoordelijkheid, van het nemen van noodzakelijke beslissingen tot het aankaarten van buitensporig gedrag als dat wordt geconstateerd. Maar uiteindelijk draait het allemaal om betrokkenheid.
Als je uitstekend presteert, betekent dat niet dat je nooit fouten maakt! Als wij fouten maken, geven wij dat ruiterlijk toe en onze klanten waarderen dat zeer. Als iets verkeerd loopt en je kunt er open over zijn, de fout snel herstellen en vervolgens ook zorgen dat de oorzaak van de fout wordt weggenomen, dan kun je complimenten van je klanten verwachten. Wellicht het lastigste gedrag om in een organisatie en in de relatie met partners en klanten te overwinnen, is de schuldcultuur die naar voren komt zodra iets fout gaat. Wij hebben van het begin af aan het probleem van ‘met de vinger naar een ander wijzen’ aangepakt door ons voor de volle honderd procent verantwoordelijk te stellen voor het feit dat kritieke toepassingen bij onze klanten te allen tijde operationeel moeten zijn. Onze bedrijfscultuur en persoonlijke houding is om eerst met alles wat ons ter beschikking staat een probleem op te lossen en pas achteraf, op basis van een feitenanalyse, de oorzaak te achterhalen en een structurele oplossing voor het probleem te ontwikkelen en deze dan door te voeren. Door op deze manier te werk te gaan, maken wij tijd en energie vrij die anders besteed zou worden aan het uitzoeken van wie de fout heeft gemaakt of wie de schuldige is. Tijd en energie die wij gebruiken om op een productieve manier problemen te diagnosticeren en op te lossen. Het gevolg is dat in een bedrijfscultuur waar niet meteen met de vinger naar een ander wordt gewezen, onze partners ook niet vanuit een defensieve houding informatie voor elkaar en ons achterhouden. Informatie die belangrijk kan zijn voor hun onderlinge succes en dat van anderen, maar die niet wordt gedeeld uit angst dat het als bewijs kan worden gebruikt voor incompetentie of slechte prestaties. Op basis van onze filosofie over samenwerking, gedrag en bedrijfscultuur zijn wij in staat om een zeer vertrouwelijke relatie op te bouwen met alle betrokken partijen.
Wij zijn ’s werelds grootste bank, niets ’s werelds meest perfecte bank, want fouten worden gemaakt, dat is onvermijdelijk. Maar het gaat erom hoever iemand mag gaan: kan iemand ten koste van alles een probleem proberen op te lossen, met name wanneer het al vaker is voorgekomen? En ben je bereid om klanten te verliezen als je het uiteindelijk niet kunt oplossen? Het is belangrijk dat we praten over wat de mogelijkheden zijn als er een fout wordt gemaakt of als er een probleem met een klant is. Je kunt meer halen uit problemen dan uit de dagelijkse transacties en gewoon aardig zijn en service verlenen. Als je empowered bent om een slechte relatie om te zetten in een goede, zullen onze mensen aan de balie zeggen: ‘Ik zal kijken wat ik hieraan kan doen’ en dan zullen ze alles in het werk stellen om het probleem van de klant op te lossen. Ze zullen daarin niet altijd succesvol zijn, maar ze laten de klanten wel merken dat ze hun uiterste best voor hen doen. Wij hebben veel geleerd van Ritz-Carlton. Tijdens hun trainingen zeggen ze dat het heel belangrijk is dat de gasten het verblijf in het hotel als een fantastische gebeurtenis ervaren, en dat ze de gasten voortdurend blijven verrassen en verblijden. Maar minstens even belangrijk is dat je serieus omgaat met de klachten van gasten, zodat ze aan twintig vrienden zullen vertellen: ‘Ga daarheen en laat ze een fout maken, want wat ze doen om die te herstellen is echt fantastisch.