door André de Waal auteur van Passie voor je vak!

High performance organisaties, organisaties die betere financiële en niet-financiële resultaten behalen dan hun peer group over een periode van tenminste vijf tot tien jaar, worden gekenmerkt door passie en vakmanschap. Ze beschikken over high performance individuen die gepassioneerd met hun vak bezig zijn en voortdurend toegevoegde waarde leveren voor hun klanten. Op basis van een onderzoek in de financiële dienstverleningssector laat ik zien hoe een excellerende financiële HPO eruit ziet en wat de rol van HR is in het creëren daarvan.

Ikea, Toyota, BMW, Giant. Voorbeelden van bedrijven die te boek staan als high performance organisaties (HPO’s). Zowel wat omzet als winstgevendheid betreft stijgen ze ver uit boven de rest, ze voeren kwaliteit hoog in het vaandel, de klanten en de medewerkers tonen zich meer tevreden en loyaler dan personeel bij concurrenten, en ze slagen erin om hun producten en diensten voortdurend te vernieuwen. De mensen in deze organisaties hebben passie, gekoppeld aan vakmanschap. Passie voor het product, passie voor vernieuwing, passie om het de klant naar de zin te maken. Vakmanschap om het alsmaar beter te doen, om stapje na stapje te verbeteren. In elke sector zijn er organisaties die er bovenuit steken omdat ze de innerlijke drijfveer hebben om zichzelf telkens weer te verbeteren en vernieuwen. Hoe zit dat in de financiële dienstverleningssector? Daar lijken de passie en vakmanschap de laatste jaren geheel verdwenen te zijn. De financiële schandalen, de uit de hand gelopen bonuscultuur en vooral de kredietcrisis, met de daaropvolgende recessie, hebben de sector flink in het nauw gebracht. Maar gelukkig is het niet allemaal kommer en kwel en zijn er wel degelijk voorbeelden in de financiële dienstverleningssector te vinden van organisaties waar de medewerkers passie en vakmanschap vertonen en daarmee ook nog ’s succesvol zijn. Op basis van mijn HPO-onderzoek in de financiële dienstverleningssector blijkt dat die passie naar voren komt uit de grote aandacht van excellente financiële dienstverleners voor en grote interesse in manieren waarop ze de positie van klanten en medewerkers voortdurend kunnen verbeteren. Daarnaast beseffen excellente financiële dienstverleners dat, om klanten inderdaad zo goed mogelijk te kunnen bedienen, ze continu aan de vakmanschap van hun mensen moeten werken om daarmee hun kwaliteit niet alleen op peil te houden maar ook te verhogen. Dit betekent dat excellente financiële dienstverleners er altijd voor zorgen dat hun mensen zogenoemde high performance individuen (HPI’s) zijn die zowel gepassioneerd als vakbekwaam met volle overgave aan het werk zijn om hun klanten zo goed mogelijk te bedienen en van steeds grotere toegevoegde waarde voor die klanten te zijn.

De gepassioneerde financiële dienstverlener

De passie van de excellente financiële dienstverlener blijkt uit zijn grote aandacht voor en grote interesse in manieren waarop hij de positie van zijn klanten en zijn medewerkers continu kan verbeteren. De excellente dienstverlener streeft dus voortdurend naar vergroting van zijn toegevoegde waarde voor klanten. Dat doet hij doordat hij zijn klanten echt kent. Op basis van die kennis, ontwikkelingen in de markt en zijn eigen ideeën, is hij voortdurend bezig om producten en diensten te zoeken die de meeste toegevoegde waarde voor zijn, klanten hebben. De excellente financiële dienstverlener bouwt een sterke vertrouwensrelatie op met iedereen binnen de organisatie door collega’s en medewerkers te respecteren, naar hen te luisteren, hen om hulp en om afwijkende meningen te vragen, en van hen te leren. Dit betekent dat hij veel tijd stopt in het ontwikkelen en onderhouden van persoonlijke relaties met collega’s en medewerkers, expliciet geloof en vertrouwen in hen uit spreekt, en eerlijkheid en openheid voorop zet in alle interacties met hen. De excellente financiële dienstverlener committeert zich publiekelijk aan de te behalen doelen, en werkt hard aan het behalen van die doelen, volhoudend wanneer het tegenzit. Hierdoor heeft hij een sterke voorbeeldrol. Daarbij is hij integer door eerlijk en oprecht te zijn, sterke ethische normen en waarden te hebben en die ook in collega’s en medewerkers te bevorderen. De excellente financiële dienstverlener is geloofwaardig door consistentheid te creëren tussen woorden en daden, en door ‘practice what you preach’ en ‘walk-the-talk’ te praktiseren. Omdat de excellente dienstverlener zo gepassioneerd is met betrekking tot zijn klanten en zijn werk, is hij loyaal aan de organisatie door daar lang te blijven. Hij balanceert daarbij nadrukkelijk het eigen belang met dat van de organisatie en moedigt collega’s en medewerkers aan hetzelfde te doen. Doordat hij niet alleen focust op kortetermijntaken maar juist ook op ontwikkelingsmogelijkheden voor de lange termijn, en zich richt op het voortbestaan van de onderneming, oefent hij goed rentmeesterschap van de organisatie uit. Om iedereen zover te krijgen dat ze de continuïteit van de organisatie voorop zetten, stimuleert de excellente dienstverlener nadrukkelijk een open dialoog met collega’s en medewerkers zodat een vrije en continue verticale informatie-uitwisseling en dialoog kan plaatsvinden en iedereen zich kan uiten. Door veel tijd te besteden aan het delen van informatie, kennis en best practices binnen de hele organisatie creëert hij groepsgevoel, een cultuur waarin transparantie, openheid, vertrouwen, samenwerking met anderen, en het gebruik van nieuwe ideeën en kennis wordt gestimuleerd.

De vakbekwame financiële dienstverlener

De excellente financiële dienstverlener beseft dat, om zijn klant zo goed mogelijk te kunnen bedienen, hij voortdurend aan zichzelf en zijn mensen zal moeten werken om zijn vakmanschap, en daarmee zijn kwaliteit, niet alleen op peil te houden maar juist ook te verhogen. Dit betekent dat de excellente financiële dienstverlener vooral aandacht besteedt aan het ontwikkelen van een aantal kernvaardigheden die hij moet beheersen om een uitstekende manager en leider te worden en te blijven. Allereerst is hij sterk gericht op het behalen van resultaten. Dat doet hij door zichtbaar voor de organisatie te werken aan het behalen van de afgesproken doelen, pro-actief mogelijkheden te vinden en op te pakken om daar competitief voordeel voor de organisatie mee te behalen of de organisatie leaner en meaner te kunnen maken. Daarbij is hij effectief in alles wat hij doet door voortdurend te zoeken naar de beste manier om dingen te doen. De resultaatgerichtheid wordt ondersteunt door een grote mate van besluitvaardigheid. De excellente dienstverlener leidt niet aan ‘paralysis by analysis’: hij overanalyseert niet maar neemt wel voldoende tijd voor een goede besluitvorming om direct daarna effectieve acties in te zetten en bij problemen direct in te grijpen. Hij is sterk actiegericht doordat hij doortastend is wanneer dat nodig is, collega’s en medewerkers voortdurend tot actie aanspoort, en het verloop en de resultaten van acties altijd volgt. De excellente dienstverlener coacht en faciliteert collega’s en medewerkers door ondersteunend en bemoedigend te zijn, voor hen beschikbaar te zijn, en hen snelle en directe feedback over hun prestaties te geven. Daarbij inspireert hij zijn collega’s en medewerkers om uitzonderlijke resultaten te behalen door hen aan te sporen hun uiterste best te doen en trots te zijn op de eigen resultaten en die van de organisatie. De excellente dienstverlener stimuleert en verwelkomt daarbij verandering en verbetering door continu te streven naar vernieuwing en voorloper op veranderingsgebied te zijn. Onderdeel van deze veranderingsgezindheid is het toestaan van fouten maken door mensen risico’s te laten nemen en te laten experimenteren, en tolerantie voor falen en terugslagen te hebben.

De excellente dienstverlener ontwikkelt een sterke leiderschapsstijl door de organisatiewaarden voortdurend te communiceren, zijn visie voortdurend te delen, en een sterke leider in moeilijke tijden zijn. Daarbij is hij zelfverzekerd door een juiste mix van bescheidenheid en professionaliteit te tonen, en zichzelf dienstbaar in plaats van leidend op te stellen. Daarbij besef de excellente dienstverlener dat de organisatie geen speeltuin is dus hij houdt zowel collega’s als medewerkers altijd verantwoordelijk voor hun resultaten. Dat doet hij door verantwoordelijkheden en de daarbij behorende verwachte prestaties helder te maken, mensen vervolgens persoonlijk verantwoordelijk te houden voor het behalen van afgesproken resultaten, en hen te laten weten en merken wat de consequenties zijn wanneer afgesproken resultaten niet gehaald worden. Daarbij is de excellente dienstverlener zelf ook altijd verantwoordelijk voor zijn resultaten. Als een logische consequentie is de excellente dienstverlener besluitvaardig met betrekking tot ‘niet-presteerders’ door niet-presterende organisatieleden niet te lang te laten ‘doormodderen’ maar hen naar een nieuwe positie, binnen of buiten de organisatie, te begeleiden.

Hoe kan een excellente financiële dienstverlener worden gecreëerd?

Maar hoe creëer je een excellente financiële dienstverlener en word je een HPI? En wat is de rol van HR daarin? Uit het HPO-onderzoek blijkt dat excellente financiële dienstverleners zich concentreren op het aannemen van mensen met de juiste attitude en committment. Excellente financiële dienstverleners zijn uitermate kieskeurig met betrekking tot de nieuwe mensen die ze aannemen. Ze kiezen alleen de beste mensen die passie en vakmanschap hebben en uitstralen, en nemen met minder geen genoegen. Bij de keuze van nieuwe mensen ligt de nadruk op persoonlijkheid in plaats van inhoud. Mensen worden geselecteerd op persoonseigenschappen als flexibiliteit, veerkrachtigheid, ambitieus zijn, willen samenwerken, voortdurend willen leren en zichzelf verbeteren, uitgedaagd willen worden, en verantwoordelijk gehouden willen worden. HPOs zijn van mening dat inhoud, dat wil zeggen kennis van het vak en ervaring, redelijk snel bij te brengen zijn door cursussen, training on the job en coaching, maar dat die van weinig waarde zijn als de juiste persoonseigenschappen ontbreken. Dat betekent dus dat excellente dienstverleners nadrukkelijk mensen ook buiten de financiële dienstverleningssector zoeken, juist om te zorgen dat het ‘soort zoekt soort’ effect niet optreedt omdat dit ten koste van de diversiteit in het medewerkersbestand gaat. Bij twijfel over de geschiktheid van nieuwe medewerkers nemen HPOs geen risico, ze nemen de sollicitant niet aan zelfs als dat hen nu omzet zou kosten omdat er te weinig mensen zijn om het werk te doen. Deze excellente medewerkers worden aangestuurd volgens het principe ‘vrijheid in gebondenheid’. Er wordt een duidelijk speelveld afgesproken tussen manager en medewerker. Binnen dit speelveld kan en moet de medewerker opereren als een ondernemer, mag hij volledig zijn gang gaan om de gestelde doelen te halen, en vindt er geen controle door de manager plaats. Daarvoor in de plaats komt control, de periodieke evaluatie waarin manager en medewerker de voortgang, behaalde resultaten, eventuele problemen en benodigde hulp (resources, coaching, training) bespreken. Naarmate de kwaliteit van de medewerker hoger is (door een bewezen track record en opgebouwde ervaring) wordt het speelveld steeds ruimer en neemt het belang van de control af, maar beide zullen nooit opgeheven worden.

De nieuwe mensen kunnen worden aangetrokken door ervoor te zorgen dat de organisatie zich onderscheid van de concurrenten, door uniek te zijn, en ervoor te zorgen dat de organisatie de unieke strategie steeds beter kan uitvoeren. Die unieke strategie is erop gericht de markt steeds een stapje voor te zijn. Dit kan zijn door een uniek concept te ontwikkelen dat niemand nog heeft, of door een op zich niet al te vernieuwd concept op een innovatieve manier uit te voeren. Het concept, dan wel de uitvoering daarvan, bouwt voort op de kerncompetentie van de organisatie: datgene waar de financiële dienstverlener enorm goed in is en dat helpt om uniek te zijn en te blijven. De processen binnen de organisatie worden vervolgens dusdanig ingericht en afgestemd dat het concept naadloos kan worden aangeboden aan de markt. De uitvoering van de processen wordt ondersteund door voortdurende aandacht voor het versterken van de kerncompetentie. Medewerkers worden getraind en gecoacht op de kerncompetentie, die voor een financiële dienstverlener moet bestaan uit een hoge kwaliteit van klantencontact en absolute klanttoewijding. Hierbij worden bestaande klanten nadrukkelijk zo goed mogelijk bediend door hun belangen altijd voor die van de organisatie te stellen (zoals het winnen van nieuwe klanten wat ten koste kan gaan van de bestaande). De excellente financiële dienstverlener gaat niet voor de korte termijn snelle kleine winst maar voor een langdurige, profijtelijke partnership met de klant. Door ervoor te zorgen dat medewerkers lang bij de organisatie blijven, kan de klant langdurig goed worden bediend door personen die hem goed kennen en die hij goed kent. Veel excellente financiële dienstverleners hebben bewust beloningsregelingen voor medewerkers getroffen die de lange termijn ondersteunen, door bijvoorbeeld niet met vooraf gestelde, individuele jaarlijkse bonussen te werken maar met groepsbeloningen die pas aan het einde van het jaar worden vastgesteld worden en die niet perse een financiële component hoeven te bevatten. De medewerkers van een excellente dienstverlener krijgen veel training zodat ze zich voortdurend blijven ontwikkelen en gemotiveerd blijven om nieuwe uitdagingen aan te gaan.

En, als de organisatie de juiste medewerkers heeft, moet ervoor gezorgd worden dat de passie en vakmanschap van deze medewerkers tot uiting komen in prestatiegericht gedrag, dat erop gericht is het steeds beter te doen voor de klant. Prestatiegerichte gedrag is het soort gedrag dat ervoor zorgt dat iemand zijn voorgenomen plannen voortvarend en zonder dralen uitvoert en daardoor zijn doelstellingen behaald. Prestatiegericht gedrag wordt versterkt door aan iedereen de juiste prestatie-informatie over zijn functioneren en resultaten te geven en vervolgens te stimuleren dat mensen deze informatie ook echt gebruiken bij het aanpassen van hun dagelijkse activiteiten en om verbeteractiviteiten te starten. Dit heet prestatiemanagement. Wanneer iedereen zo aan de gang gaat met prestatiemanagement, ontstaat als vanzelf een prestatiegerichte organisatie die continu betere resultaten behaald.

De rol van HR

Uit bovenstaande beschrijving van de gepassioneerde en vakbekwame financiële dienstverlener blijkt dat vooral de menselijke kant van de organisatie doorslaggevend is voor blijvende uitmuntendheid. Er wordt veel gevraagd van de mensen die in een dergelijke HPO werken en ze kunnen daarbij alle ondersteuning gebruiken die voorhanden is. Daar ligt dan ook de belangrijkste taak van HR: het ondersteunen van managers en medewerkers om HPI’s te worden. Dat betekent dat HR minder tijd moet besteden aan het ontwikkelen van allerhande instrumenten zoals competentiemanagement, POPs, functiebeschrijvingen en wat zo al, maar zich vooral moet richten op de ontwikkel- en coachingskant. Daarbij moet HR zelf de voortrekkersrol nemen zodat er geen sprake is van het ‘schoenmakerseffect’: HR moet er zelf eerst voor zorgen HPI te worden zodat zij kan leiden door het goede voorbeeld te geven!