Sinds de introductie van het HPO-raamwerk in 2007 hebben veel organisaties een HPO-transformatie doorgemaakt. Vaak was een HPO-diagnose het begin van de weg naar high performance. Dit gaf ons de mogelijkheid om de toepassing en prestatie-effecten van het HPO-raamwerk bij verschillende organisaties in de hele wereld nauwgezet te bestuderen. Veel van onze bevindingen hebben we gepubliceerd in uiteenlopende wetenschappelijke publicaties en managementliteratuur. In André de Waal zijn nieuwste boek ‘De 5 principes van High Performance Leiderschap‘, staan enkele prestatie-effecten van het HPO-raamwerk beschreven. Vaak wordt gevraagd naar het bewijs, dat werken aan de HPO-kenmerken werkt. In dit artikel enkele voorbeelden.

Aangezien we alle gegevens van de HPO-diagnoses verzamelden in onze HPO-database (die op dit moment gegevens bevat van meer dan 56.000 respondenten van over de hele wereld), waren we in staat om te bevestigen dat het HPO-raamwerk in zijn algemeenheid bruikbaar is in veel verschillende landen en sectoren. Dat is te verklaren doordat de HPO-kenmerken feitelijk altijd aanwezige algemene kenmerken van het managen van organisaties (evergreens of management) zijn. Het betreft kenmerken die altijd belangrijk zijn voor het opbouwen en in stand houden van een uitstekend presterende organisatie, ongeacht de cultuur (land, bedrijfstak, soort) waarin de organisatie actief is. Managers moeten altijd aandacht besteden aan deze kenmerken wanneer ze bepalen welke acties ze moeten ondernemen om hun organisaties te leiden naar excellente prestaties en superieure resultaten.

We hebben ook geconstateerd dat enkele kenmerken van het HPO-raamwerk (zoals agile, empowerment en medewerkersbetrokkenheid, en prestatiemanagement) in het moderne management heel actueel zijn. Dat is goed nieuws, want dit betekent dat organisaties zich steeds meer bewust worden van het gegeven dat zij op een andere manier moeten managen dan voorheen om hun kwaliteit en prestaties te verbeteren en aantrekkelijker te worden voor medewerkers. Sinds 2007 hebben we vooral longitudinaal onderzoek gedaan: we richtten ons op de langetermijneffecten van toepassing van het HPO-raamwerk in een organisatie.

De tabel hieronder bevat een samenvatting van prestatie-effecten van het HPO-raamwerk:

Hieronder een korte beschrijving van de prestatie-effecten van het HPO-raamwerk

ARK, een van de grootste leveranciers van hoog-betrouwbare datacenters, heeft het HPO-raamwerk gebruikt om ervoor te zorgen dat de kwaliteit van de interne organisatie de snelle groei die het bedrijf doormaakte, kon bijhouden. Tijdens een reeks HPO-diagnoses, waarbij het bedrijf bleef werken aan de HPO-aandachtspunten, zag de onderneming kans om haar groeisnelheid te managen en zelfs te versnellen. Tegelijkertijd kon ARK de kwaliteit van de dienstverlening verbeteren.

ATLAS, een Brits consortium van IT-bedrijven dat werkt voor het Britse ministerie van Defensie, gebruikte de HPO-diagnose om de kwaliteit van de samenwerking te verbeteren en de resultaten te behalen die met het ministerie overeen waren gekomen. Hiertoe voerde het consortium gedurende een periode van vier jaar verschillende HPO-diagnoses uit en werkte het in de tussenliggende periodes aan de HPO-aandachtspunten. Het consortium ondervond een aantal dingen: betere onderlinge relaties, groter vertrouwen en meer communicatie tussen samenwerkende organisaties, grotere betrokkenheid van de medewerkers, meer afgehandelde aanvragen van gebruikers wereldwijd, en externe erkenning van Britse overheidscommissies omdat het consortium had aangetoond dat succesvolle samenwerking op grote schaal mogelijk is.

In het streven om in 2030 een welvarend land met een gemiddeld inkomen voor de bevolking te zijn, realiseerde Zambia zich dat het een sterke economie moest ontwikkelen om het bruto nationaal product te verhogen. Een van de manieren die de regering van het land toepaste om dat doel te bereiken, was het ontwikkelen van high performance organisaties. De toepassing van het HPO-raamwerk bij de Zambian Competition and Consumer Protection Commission (CCPC) bracht in twee jaar tijd een significante verbetering teweeg in de financiële en operationele prestaties, terwijl ook de communicatie intern en extern werd verbeterd. Dit gold ook voor het moreel van de medewerkers, de klantenservice en de reputatie van CCPC op het gebied van efficiëntie en integriteit.

In een sector waar de markten steeds meer verzadigd raken en de concurrentie steeds heftiger wordt, brengen multinationals steeds meer verscheidenheid aan in hun portfolio’s. Ze gaan op zoek naar nieuwe werkgebieden, standaardisering om te profiteren van schaalvergroting en een algehele verbetering van de kwaliteit van hun organisatie. Om dit op een succesvolle manier te kunnen doen, besloot een Europese multinational zichzelf te transformeren tot een HPO. Binnen zes maanden had de organisatie een aanzienlijke verbetering op gedragsaspecten bereikt, waaronder verbeterde communicatie en medewerkersbetrokkenheid, en was ze in staat om de weg naar duurzame vernieuwing in te slaan.

De Nederlandse vestiging van Grohe, een grote Europese producent en leverancier van keuken- en badkameraccessoires, besloot twee HPO-diagnoses uit te voeren. Doordat het bedrijf had gewerkt aan de HPO-aandachtspunten, kon het management van Grohe vaststellen dat de organisatie haar energie had herwonnen en dat de winnaarsmentaliteit was teruggekeerd. Het bedrijf realiseerde met name een verbetering op de HPO-factor ‘Openheid en actiegerichtheid’, omdat afdelingen nu regelmatig samenkomen om te discussiëren en actie te ondernemen. Daarnaast werden met succes nieuwe producten geïntroduceerd en was er een nieuwe succesvolle marktbenadering ontstaan. De verkoop en de winst verdubbelden en het marktaandeel in een lastige, sterk concurrerende markt werd vergroot.

Iringa University College, een particuliere universiteit in Tanzania, wilde de kwaliteit van haar interne organisatie verbeteren en voerde daartoe, met een tussenpoos van twee jaar, twee HPO-diagnoses uit. In de tussenliggende periode werkte de organisatie aan de HPO-aandachtspunten. Ten tijde van de tweede HPO-diagnose rapporteerde de universiteit de volgende prestatieverbeteringen, die zij toeschreef aan de toepassing van het HPO-raamwerk: de universiteit behoorde nu tot de tien beste universiteiten in Oost-Afrika, kreeg nationale en internationale erkenning en aandacht, wierf en behield meer studenten, verhoogde de kwaliteit van het onderwijs, breidde aanzienlijk uit, scoorde een hogere werknemerstevredenheid en werd financieel gezond.35

LIMOR, een Nederlandse gezondheidsinstelling, gebruikte het HPO-raamwerk om de negatieve effecten van externe ontwikkelingen tegen te gaan of in te perken. Denk daarbij aan gewijzigde financieringsmethoden door de Nederlandse overheid. Deze konden desastreuze gevolgen hebben voor niet alleen de financiële positie van gezondheidsinstellingen, maar ook voor hun vermogen om zorg te leveren aan hun cliënten. Het HPO-raamwerk hielp LIMOR om op de juiste plekken een gevoel van urgentie te ontwikkelen, zodat mensen zich op de juiste manier op de juiste dingen konden richten. Dit leidde ertoe dat de organisatie aanzienlijk beter ging presteren dan vergelijkbare gezondheidsinstellingen.

Longfellow Benefits, een in Boston gevestigde tussenpersoon die bedrijven adviseert bij hun keuze voor zorgverzekeringen, pensioenfondsen en beloningssystemen, voerde een HPO-diagnose uit om te ontdekken of en hoe het reeds succesvolle bedrijf nog verder kon verbeteren. De eerste diagnose leverde diverse verbeterpunten op, waar het bedrijf met veel toewijding aan werkte, ondanks de heftige financiële en economische recessie waarmee de bedrijfstak te maken kreeg. De tweede diagnose toonde aan dat Longfellow zijn HPO-status had weten te behouden en zelfs een toename in personeel, klanten en omzet had weten te realiseren. Verscheidene jaren achtereen werd het bedrijf verkozen tot beste werkgever in Boston.

Nabil Bank Limited, de eerste buitenlandse joint venture in het bankwezen van Nepal, voerde binnen twee jaar twee HPO-diagnoses uit. Daarbij werden de prestaties van de bank vergeleken met die van vergelijkbare Nepalese banken. Deze vergelijking wees uit dat Nabil Bank het beste scoorde op rentabiliteit van het totale vermogen en noodlijdend krediet.

NEH, een bananenkweker en -exporteur op de Filippijnen, ging aan de slag met de aandachtspunten die uit de HPO-diagnose naar voren waren gekomen. Daarna merkte men dat er in het hele bedrijf een HPO-mindset was ontstaan: toewijding aan één doel en één team, waarbij het gesprek aangaan een van de belangrijkste activiteiten was. Er werd een verhoging van het netto productieve gebied gerealiseerd van 50 hectare naar 250 hectare per jaar, alsmede een verbetering in de kwaliteit van de bananen van 50 naar 90 procent Klasse A, en een verhoogde omzet.

Red Bull Nederland was een jong, snelgroeiend bedrijf dat een groot risico liep kopje-onder te gaan. Het bedrijf had moeite om de snelstijgende verkoop in goede banen te leiden. Er werden steeds vaker fouten gemaakt in de processen voor bestellen, leveren en betalen, waardoor men het risico liep de ambitieuze doelstelling van een verdubbeling van de verkoop in de komende drie jaar niet waar te maken. Het managementteam besloot het HPO-raamwerk te gebruiken om de interne organisatie zodanig te versterken dat de huidige en toekomstige groei in goede banen kon worden geleid en het bedrijf op een gecontroleerde manier kon doorgroeien. Het HPO-raamwerk maakte duidelijk op welke gebieden versterking nodig was. Door deze gebieden voortvarend aan te pakken slaagde Red Bull Nederland er niet alleen in de gewenste groei te realiseren, maar wist het bedrijf deze zelfs te overtreffen zonder dat er kwaliteitsproblemen optraden.

Een groep van zeven verkoop- en servicevestigingen van Swagelok, een Noord-Amerikaanse producent van onderdelen voor vloeistofsystemen, paste in twee jaar tijd de HPO-diagnose twee keer toe. In de tussenliggende periode werkte men aan de verbeterpunten die voor elke vestiging waren vastgesteld. Tijdens de tweede diagnose werden de effecten van de toepassing van het HPO-raamwerk geëvalueerd, waarbij naar voren kwam dat de resultaten per vestiging verschilden. Op sommige locaties constateerde men een groei, terwijl men op andere locaties het HPO-raamwerk gebruikte om de gevolgen van verslechterde economische omstandigheden te managen. Alle vestigingen waren het er echter wel over eens dat het HPO-raamwerk op een positieve manier een essentiële rol had gespeeld bij de verdere ontwikkeling van hun organisatie en medewerkers. Bij sommige vestigingen had dit al geleid tot betere financiële prestaties.

Het management van de afdeling klantrelaties van Ziggo, een Nederlandse leverancier van media- en communicatiediensten, besloot het HPO-raamwerk toe te passen toen men inzag dat het nodig was om de processen rondom klantenservice te verbeteren en om de financiële doelstellingen te behalen. Het management ontwikkelde een strategie om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven bij het behalen van de afdelingsdoelstellingen en om teamwork te stimuleren. Tegelijkertijd mat en deelde men de resultaten. In een tijdsbestek van vijf jaar heeft de afdeling duurzame verbeteringen doorgevoerd: de tevredenheid onder werknemers nam toe, de winsten werden bijna verdubbeld en de afdeling die het ooit zo moeilijk had, behaalde een nooit eerder gerealiseerde klanttevredenheidsscore van 7,5 (op een schaal van 10).