De afgelopen maanden heb ik een reeks artikelen geschreven rond één centrale vraag: hoe bereiken organisaties high performance, en hoe houden zij die vast door zich met succes te blijven verbeteren? Deze artikelen zijn gebaseerd op een omvangrijke verzameling academisch gepubliceerde HPO-casestudies. Daarin wordt onderzocht welke manier van denken, inrichting, routines en vormen van leidinggeven organisaties helpen om te verbeteren, die verbetering te verankeren en haar over langere tijd vast te houden. Verschillende artikelen zijn inmiddels geaccepteerd voor publicatie. Andere zijn nog in beoordeling. Samen vormen zij de onderzoeksbasis voor mijn komende boek, met als werktitel Built for high performance: Creating the mindset and governance for organizations that keep improving successfully.
Een van de artikelen omschrijft de HPO-mindset als een gezamenlijke manier van denken en werken. Leidinggevenden en medewerkers blijven verbeteren. Zij bespreken problemen en kansen open met elkaar, richten zich met discipline op wat er echt toe doet en investeren in duurzame waarde voor belanghebbenden op de lange termijn. Ook blijven zij mensen en processen ontwikkelen. In mijn analyse krijgt deze manier van denken en werken pas betekenis wanneer zij zichtbaar wordt in het dagelijks handelen van leidinggevenden en medewerkers. Dat zie je terug in leidinggevenden die richting geven en opvolgen, in heldere doelen, in coaching, in het samen oplossen van problemen, in openheid over prestaties en in de voortdurende ontwikkeling van medewerkers binnen de vijf HPO-factoren.
Wat high performance organisaties doen om zich te blijven verbeteren
Twee andere artikelen richten zich op het begin van het verbetertraject. Het ene beschrijft wat nodig is om goed van start te gaan: een overtuigende reden om te verbeteren, leidinggevenden die duidelijke keuzes maken en die handhaven, bereidheid om te veranderen, eigenaarschap en voldoende vermogen om in actie te komen. Het andere laat zien dat een HPO-diagnose
pas waarde krijgt wanneer leidinggevenden de uitkomsten vertalen naar heldere prioriteiten, een gedeelde interpretatie, expliciet eigenaarschap en gedisciplineerde opvolging. Een goede HPO-diagnose is dus belangrijk. Zonder vertaling naar actie blijft een diagnose steken in een interessant gesprek en ontstaat geen echt verbetertraject.
Een derde groep artikelen kijkt naar de uitvoering. Deze artikelen laten zien waarom HPO-transformaties vastlopen. Ze maken duidelijk hoe betere keuzes in ontwerp en organisatie dat risico verkleinen. Ook beschrijven zij hoe prestatiesturing en een vast ritme van dialoog samen één gesloten systeem van sturing en opvolging vormen. Daarnaast benoemen zij de werkwijzen die de tijd tot zichtbaar resultaat verkorten. In de casussen keren steeds dezelfde thema’s terug: heldere prioriteiten, een vast reviewritme, openheid in metingen, duidelijke rollen, interne HPO-coaches, het gericht ontwikkelen van kennis en vaardigheden, open dialoog en de discipline om af te maken wat is gestart.
Een andere reeks artikelen laat zien hoe high performance in de praktijk werkt. Een artikel benoemt de terugkerende mechanismen waarmee werkwijzen binnen HPO’s resultaat opleveren, zoals sterkere afstemming, eigenaarschap, uitvoeringsdiscipline, cycli van leren en verbeteren en vernieuwing. Een ander destilleert werkprincipes en ontwerpprincipes voor transformatie die leidinggevenden helpen om het HPO-raamwerk te vertalen naar dagelijkse routines, rollen, dashboards, vaste momenten van leren en bijsturen en beslisregels. Weer een ander artikel kijkt naar het bewijs rond oorzaak en gevolg. Mijn conclusie is genuanceerd. Niet elke casestudy laat harde uitspraken over oorzaak en gevolg toe. Tegelijk laten de sterkere studies wel steeds opnieuw dezelfde lijn zien: diagnose, interventie, opvolging en prestatieverbetering.
Tot slot kijkt de reeks verder dan verbeteren alleen en naar de vraag hoe prestaties beklijven. De artikelen over organizational grit (volharding op organisatieniveau) en toekomstgerichte HPO’s wijzen op dezelfde uitdaging. Blijvend succes hangt af van het vermogen om vol te houden. Organisaties moeten prioriteiten onder druk levend houden. Ze moeten een vast ritme aanhouden en zaken ook echt afronden. Ze moeten blijven leren. En ze moeten zich aanpassen aan verandering zonder de controle te verliezen. In die zin is high performance een blijvende kracht van de organisatie. Het moet verankerd zijn in de manier waarop de organisatie werkt.
Hoe het HPO Governance Model inzicht omzet in actie
Wat biedt de combinatie van al deze artikelen de lezer? Bovenal een op onderzoek gebaseerd antwoord op een praktische vraag waar elk managementteam mee te maken krijgt: hoe bouwen we een organisatie die zich met succes blijft verbeteren? Dat antwoord is samengebracht in het HPO Governance Model dat uit dit onderzoek is voortgekomen. Dit model verbindt de HPO-mindset en de vijf HPO-factoren met een samenhangende aanpak in zeven stappen:
- het bepalen van een gedeelde visie en doelen
- het mobiliseren voor de diagnose
- het uitvoeren van de diagnose en het stellen van prioriteiten
- het ontwerpen van de transformatie
- het uitvoeren van de transformatie
- het verankeren van de eigen manier van werken
- het opbouwen van het vermogen om vol te houden
Dit geeft HPO een bredere rol. Het biedt een stevig raamwerk om scherp te krijgen waar een organisatie staat. Tegelijk is het een praktische route voor leidinggeven, de inrichting van de organisatie en het dagelijkse management. Het laat leidinggevenden zien hoe zij high performance kunnen organiseren, verbetering kunnen versnellen, die kunnen verankeren in het dagelijkse werk en over langere tijd kunnen vasthouden.
Voor leidinggevenden, bestuurders en managementteams ligt daarin de waarde van deze artikelreeks en het komende boek. Het brengt de HPO-mindset, de manier waarop de organisatie is ingericht en aangestuurd, en de dagelijkse praktijk van verbeteren samen. Juist die combinatie is nodig om van ambitie naar actie te gaan en van tijdelijke verbetering naar blijvende high performance.
Wanneer deze thema’s aansluiten bij de vragen of ambities van een organisatie, kan het HPO Center helpen om die te vertalen naar een HPO-diagnose, een gerichte verbeteragenda en een aanpak die helpt om verbetering vast te houden.
Leidinggevenden, bestuurders en managementteams die op de hoogte willen blijven van dit onderzoek, de bijbehorende artikelen en het komende boek, kunnen via het HPO Center contact opnemen met André de Waal. Wij houden u graag op de hoogte van nieuwe publicaties en van de volgende stappen in dit werk.