VOORUITSTREVENDE CFO’S

De Waal werkt op dit moment aan een nieuw boek. Daarvoor zoekt hij nog naar enkele ‘vooruitstrevende CFO’s’. ‘We willen enkele concepten aan ze voorleggen, ze laten meedenken over het creëren van de high performance financiële functie.’ Wat De Waal precies bedoelt met ‘vooruitstrevend’? ‘Het moeten CFO’s zijn met een idee. En niet een idee dat ze “ooit een keer zouden willen realiseren”. Nee, een idee dat ze nu in de praktijk brengen of in het verleden in de praktijk hebben gebracht. Ze moeten dus wel iets meebrengen. Die mensen nodig ik graag uit om mee te discussiëren over het ongelofelijk interessante onderwerp van the next step voor finance.’

Reageren kan via dewaal@hpocenter.com

De CFO als katalysator van de HPO?

Wie met zijn bedrijf wil uitgroeien tot High Performance Organization (HPO), heeft behoefte aan een voortrekker. De meest geschikte kandidaat voor die rol? De CFO, waarschijnlijk…

André de Waal maakt een rondgang langs de mogelijke functies in de top van een organisatie die zich kunnen opwerpen als HPO-voorvechters. De HPO-expert zet onder meer strepen door de CEO en door HRM. Blijft over de CFO. Alsof het een laatste redmiddel is, de minst slechte keuze. De Waal begrijpt de beredenering. Hij pareert: ‘Maar het is geen kwestie van functies wegstrepen.’
Maar daarover later meer. De Waal beschrijft eerst de vijf kenmerken van een HPO, zoals hij die beschreven heeft in zijn onderzoeken. ‘HPO’s beschikken over een hoge kwaliteit manager en vanzelfsprekend een hoge kwaliteit medewerkers. Ze zijn open en actiegericht, zoeken continu naar verbetering en vernieuwing en tot slot – mijn favoriet – is er sprake van een langetermijnoriëntatie. Die factoren hebben een directe, positieve relatie met het presteren van een organisatie. Scoort een organisatie hoog op de HPO-factoren, dan doet een bedrijf het beter dan vergelijkbare organisaties.’
Die vijf factoren vormen een onderdeel van het HPO-raamwerk dat De Waal en zijn collega’s van het HPO Center hebben opgesteld. ‘Maar kunnen we daarmee garanderen dat een bedrijf het vervolgens beter doet? Nee. Want wij zijn niet degenen die het moeten doen. Het gaat om de intrinsieke motivatie van een organisatie en haar mensen en de discipline om gericht meerdere jaren aan de gang te gaan.’

HPO-vuur

Daarin schuilt de sleutel tot succes en daar ligt ook een van de belangrijkste taken voor de CFO. ‘Bedrijven moeten intern een aanjager hebben. Het liefst iemand in het managementteam. Iemand die zegt: geen gezeik, dit is ons doel: wij worden HPO! Daarnaast is het van belang intern over verschillende HPO-coaches te beschikken. Medewerkers bij wie het HPO-vuurtje brandt en die hun collega’s willen helpen HPO te worden.’
Voor de aanjager in de top van een organisatie geldt de CFO vanzelfsprekend als een van de gegadigden. Maar hij is niet de enige mogelijkheid. Integendeel. ‘Een eeuwig dilemma’, stelt De Waal. ‘Wie wordt de uitverkorene? In eerste instantie kijk je voor zo’n rol vooral naar de CEO of algemeen directeur. Daar kan ik me in vinden. Echter, in de praktijk is de CEO vooral
extern gericht. En dat moet-ie ook zijn. Hij vertegenwoordigt de organisatie immers naar buiten toe. Maar dat betekent dat hij of zij geen tijd heeft als de gezochte aanjager te fungeren.’
De volgende optie volgens De Waal: de COO. ‘Maar’, zegt hij meteen, ‘die hebben we hier in Nederland nauwelijks. In de Verenigde Staten is dit overigens wel een reële optie.’ De Waal vervolgt zijn zoektocht, nu met HRM. ‘Want het realiseren van een HPO gaat in eerste instantie immers om het realiseren van een mentaliteitsverandering bij managers en medewerkers.’
Maar ook HRM vervult geen ideale rol. ‘HRM staat in Nederland nog te vaak voor personeelszaken, salarissen en beoordelingen. Maar dat heeft weinig met een HPO te maken.’

Spanningsveld

Blijft dus over de CFO. ‘Een interessante optie’, stelt De Waal. ‘Wat heeft finance voor? Allereerst komen alle informatielijntjes daar samen. Dus als het goed is, beschikken ze over het beste beeld. Dat betekent ook dat finance in contact staat met alle afdelingen. De CFO kent dus veel mensen. Tot slot bevindt hij of zij zich gewoon op hoog niveau in de organisatie, wat nodig is om dingen voor elkaar te krijgen.’ Maar nadelen zijn er ook, beseft de professor. ‘Over het algemeen hebben de CFO en de rest van finance tamelijk weinig verstand van mensen. Daar kunnen ze niet zoveel aan doen omdat ze over het algemeen nog erg functioneel gericht zijn en er in hun opleidingen helaas weinig ruimte was voor mensgerelateerde onderwerpen.’

Betekent dat dan inderdaad dat de CFO de minst slechte persoon is die de gevraagde voortrekkersrol kan vervullen? De Waal schudt het hoofd. Volgens hem is het simpelweg moeilijk – zo niet onmogelijk – die rol te verenigen in één persoon. ‘Een van de kenmerken van een HPO is het hebben van een divers medewerkersbestand. Want: mijn zwakte, moet jouw kracht zijn. Samen hebben we dan alles. Dus vervul als CFO die voortrekkersrol, maar maak wél expliciet een koppeling met HRM.’

Uitdagingen voor een CFO

Maar hoe dient een CFO die voortrekkersrol vervolgens te vervullen? Makkelijker gezegd dan gedaan, beseft ook De Waal. ‘Het hangt natuurlijk allemaal van de betreffende CFO af. Op papier kan hij dan wel geschikt zijn, het moet hem natuurlijk wel liggen. Hoe gemotiveerd is hij? Wat is zijn intrinsieke motivatie? En het is handig niet al te bang te zijn. Want de weg naar een HPO is eng. Je gaat dingen afleren en nieuwe dingen proberen. Aan de andere kant: ben je op die functie terechtgekomen, dan moet je ook tot het nodige in staat zijn.’
In het creëren van de koppeling met HRM schuilt een van de uitdagingen voor de CFO. ‘Je moet elkaar leren respecteren. Sowieso blijft samenwerking binnen organisaties een moeizaam fenomeen.’ Discipline vormt een andere uitdaging, stelt De Waal. ‘Het is makkelijk je te laten afleiden door van alles en nog wat. Van overnames tot allerlei wilde plannen. Afleiding ligt altijd op de loer. Dat klinkt negatief. Probleem is juist dat het vaak ontstaat vanuit de beste bedoelingen.’
De Waal wijst ter illustratie op het feit dat veel organisaties volgens hem veel te veel projecten aanpakken. ‘Binnen een HPO hebben drie kenmerken te maken met procesverbetering: voortdurend verbeteren, versimpelen en afstemmen. Verbeteren doen we over het algemeen allemaal, daar scoren we zo rond de 7,5. Maar op de factor versimpelen scoren we een 6. Het cijfer voor afstemmen ligt nog lager: een 5. Ofwel, we beginnen aan allemaal projecten die we niet afmaken. Met als gevolg dat ook een cruciaal project als ‘HPO’ naar de achtergrond verdwijnt of niet wordt afgemaakt.
Hoe komt dat? Simpelweg omdat we vanuit onze ambitie te veel projecten aanpakken. We vergeten wel eens dat we ook mensen zijn en dat we geen tien projecten tegelijk kunnen aanpakken. Nee, kies dus voor drie projecten op jaarbasis. Dát is discipline. Dit doen we en niet meer. Punt.’
Tot slot is een derde uitdaging voor de CFO: het verschil zien tussen ‘hygiënefactoren’ én HPO-factoren. ‘Zogenoemde “hygiënefactoren” moeten gewoon op orde zijn’, stelt De Waal. ‘Maar an sich zorgen die factoren er niet voor dat een organisatie uitgroeit tot HPO.’ Hij neemt IT als voorbeeld. ‘Dat domein behoort regelmatig tot de verantwoordelijkheid van een CFO. En zonder goede IT hoef je niet te proberen uit te groeien tot HPO. Wat je vervolgens vaak ziet, is dat CFO’s veel bezig zijn met de herstructurering van IT. Prima. Dat is vaak ook nodig. Maar hebben ze dat eenmaal gedaan, dan denken ze bijna als vanzelf uit te groeien tot HPO. Nee, goede IT is simpelweg een basisvoorwaarde. De weg naar een HPO moet dan nog beginnen.’

Terug in hun hok

In hoeverre CFO’s die rol als katalysator van de HPO op dit moment vervullen? Te weinig, stelt De Waal. ‘Dankzij vooral de financiële en de economische crisis én enkele schandalen is de financiële functie terug zijn hok in gestuurd. De nadruk kwam weer heel erg te liggen op controlling en transactie.’
Basisfuncties, daar is de gemiddelde CFO dus nog steeds noodgedwongen mee bezig. En begrijp De Waal niet verkeerd, die functies zijn hartstikke belangrijk. ‘Maar we moeten die taken wel scheiden, anders komen we nooit toe aan het creëren van een HPO. Zorg dat de financial controllers die basiszaken oppakken en automatiseer zo veel mogelijk. Zodat de CFO en de business controllers verder kunnen gaan dan simpelweg rapporteren. Laat hen op basis van die rapportages toegevoegde waarde creëren.’ De professor hoopt dat CFO’s de komende jaren weer meer ruimte krijgen. ‘De economie herstelt weer. Bedrijven hebben hun organisatie kritisch doorgelicht en zijn weer klaar voor groei en ontwikkeling. Een mooi moment om de HPO weer op de agenda van de CFO te zetten.’

Bron: Executive Finance, maart 2015