In deze rubriek worden dillema’s uit het financiële vak besproken. De serie is gebaseerd op het nieuwe HPO-boek van dr. André de Waal en Arend de Jong, waarin wetenschap en praktijkervaring samenkomen rond de belangrijkste dilemma’s in de financiële functie.

Winst op papier is mooi, maar wie geen cash heeft, kan zijn mensen, leveranciers of banken niet betalen. In crisistijd wordt dat pijnlijk zichtbaar, maar ook in normale omstandigheden is dit een valkuil: te veel focus op groei kan de liquiditeit uithollen, terwijl een eenzijdige focus op cash juist de toekomstige groei en winstgevendheid ondermijnt. Hoe vind je als manager die balans?

ANDRÉ: Arend, in de literatuur noemen we dit een klassiek financieel dilemma. In tijden van stabiliteit sturen organisaties op winst, rendement en aandeelhouderswaarde. Maar zodra de omstandigheden verslechteren, draait alles plotseling om de kasstroom. “Cash is real, profit is an opinion”, luidt het gezegde. Hoe heb jij dat spanningsveld ervaren?

AREND: Heel direct. In de luchtvaart is cash letterlijk de zuurstof van het bedrijf. Bij elke crisis – 9/11, de kredietcrisis, en zeker tijdens covid – werd duidelijk dat je winst niet kunt uitgeven, maar cash wel. Winst is een boekhoudbegrip, cash is veel tastbaarder. Je kunt winst maken en tóch failliet gaan omdat je liquiditeit opdroogt en er geen nieuwe financiering beschikbaar is. Tijdens covid kwam de focus razendsnel te liggen op cashmanagement. De financiële functie veranderde van een afdeling die marge en rendement monitorde naar een focus op een rolling cashflowforecast. Maar ik leerde ook dat je niet kunt blijven denken in termen van “alleen maar cash”. Zodra de acute crisis stabiliseert, moet je ook weer terug naar de structurele winstgevendheid en de solvabiliteit, dat wil zeggen de gezondheid van de balans en het eigen vermogen waaronder de winstreserves. Anders put je je bedrijf uit: leveranciers verliezen vertrouwen, banken vragen hogere rentes, en je investeert niet meer in innovatie. Cashdenken redt je op korte termijn, maar winstdenken brengt je verder.

ANDRÉ: Dus je zegt: je moet beide doen, maar niet tegelijk op dezelfde manier?

AREND: Precies. Het zijn twee lenzen op dezelfde werkelijkheid. In een crisis heb je één prioriteit: liquiditeit bewaken. Dat vraagt strak kasbeheer en dagelijkse discipline. We richtten toen een cashcomité op dat wekelijks alles doorliep: de operationele kasstroom waaronder de bewaking van debiteuren, crediteuren, voorraden maar ook de investerings- en, financieringskasstroom. Alles werd langs de cashmeetlat gelegd. Maar parallel daar aanzetten we een tweede groep op: een herstructureringsteam dat keek naar de toekomst: hoe de kosten structureel te verlagen en de winstgevendheid terug te winnen. Door die rollen te scheiden voorkom je dat je verzuipt in de dagelijkse stress én hou je perspectief op de lange termijn.

ANDRÉ: Dat klinkt als een dubbele organisatie: een kortetermijnreactie en een langetermijnherstelplan.

AREND: Het zijn geen twee verschillende organisaties maar je creëert met deels dezelfde en deels andere mensen verschillende tafels met een andere focus. Het cashteam kijkt naar de korte termijn, pure overleving. Vaak moet je in een grote crisis ook de banken voorzien van een maandelijkse rolling forecast met een korte horizon. Het herstructureringsteam kijkt maanden en in scenario’s jaren vooruit, wat er nodig is om straks weer winstgevend te worden. En die twee teams moeten wel met elkaar afstemmen, want beslissingen voor morgen hebben altijd gevolgen voor overmorgen. Als je bijvoorbeeld leveranciers te laat betaalt, houd je vandaag cash binnen, maar morgen stokt de aanvoer en gaan je kosten omhoog.

ANDRÉ: Hoe bewaak je die balans als financieel manager?

AREND: Allereerst door bewustzijn: laat mensen begrijpen dat cashflow…

Lees het gehele interview ‘Overleven op cash, groeien op winst’ (CFO Magazine) via deze link!