Veel organisaties zijn goed in het signaleren van wat beter kan. Ze weten welke teams ondermaats presteren, welke processen te traag zijn en welk gedrag van leidinggevenden de organisatie afremt. Wat aanmerkelijk moeilijker is, is die analyse omzetten in blijvende verandering. Precies daar gaat het bij de meeste transformatieprogramma’s mis.
Bij het HPO Center doen we al meer dan twintig jaar onderzoek naar High Performance Organisaties wereldwijd. Een recente studie, gepubliceerd in het International Journal of Quality & Reliability Management (De Waal, 2026a), richtte zich op een vraag die we in vrijwel elk HPO-traject tegenkomen: waarom lopen organisaties die serieus streven naar HPO-status zo vaak vast voordat ze er zijn? Het onderzoek combineerde twee bronnen: een gestructureerde analyse van 45 academische studies over het falen van verbeter- en veranderinitiatieven, en een vergelijkend onderzoek van 54 wetenschappelijk gedocumenteerde HPO-transformatiecases uit de hele wereld. Het doel was om in kaart te brengen waartegen organisaties in de praktijk aanlopen en te bepalen welke aanpak een transformatie op koers helpt houden.
Hoe vaak mislukken veranderinitiatieven eigenlijk?
Voordat we de bevindingen bespreken, verdient een veelgehoorde bewering eerst wat nuance. De stelling dat “70 procent van alle veranderinitiatieven mislukt” duikt voortdurend op in bestuurskamers en managementliteratuur. Ons onderzoek laat zien dat dit getal niet klakkeloos kan worden aangenomen (de Waal, 2026b). Als je consequent definieert wat mislukken betekent en vergelijkbare perioden meet, loopt het werkelijke aandeel mislukte initiatieven uiteen van circa 30 procent tot meer dan 65 procent, afhankelijk van de definitie en de meetperiode.
Voor HPO-transformaties hanteren we een heldere definitie: falen betekent dat de organisatie geen hoogpresterende organisatie wordt en blijft, doordat de transformatie stagneert, uiteenvalt in losstaande initiatieven of wordt stopgezet voordat nieuwe werkwijzen zijn verankerd. Die kans op mislukking is groot genoeg om serieus te nemen. Begrijpen wat het veroorzaakt levert aanmerkelijk meer op dan het noemen van een rond getal.
Waarom HPO-transformaties vastlopen
In de HPO-transformatiecases die in ons onderzoek zijn bestudeerd, werden drie dominante faalpatronen geïdentificeerd.
- Ontbrekende randvoorwaarden.
De meest genoemde oorzaak was een gebrek aan tijd, mensen en middelen. Geen gebrek aan strategische helderheid, geen meningsverschillen over de richting. Simpelweg onvoldoende ruimte om de transformatie gaande te houden terwijl de dagelijkse operatie gewoon doorgaat. Slechte aansluiting en te grote complexiteit volgden op de voet: verbeterprogramma’s die op papier logisch leken, maar in de praktijk te ingewikkeld, te ambitieus of onvoldoende afgestemd op de lokale situatie blijken te zijn. Veel organisaties pakken meer aan dan ze aankunnen, en de transformatie verwatert daardoor. - Tekortschietende kennis en infrastructuur.
Zowel onvoldoende interne kennis van en ervaring met als beperkingen in IT en data kwamen veelvuldig voor in de cases. De IT-bevinding valt op. In de bredere literatuur over verandering en verbetering staan technologische beperkingen doorgaans laag op de ranglijst van risicofactoren. In HPO-transformatiecases staan ze bij de hoogste. Dat is te verklaren: HPO-transformaties zijn nauw verbonden met het herontwerpen van prestatiemanagementsystemen en het verbeteren van informatiestromen. Als de data-infrastructuur zwak is, dashboards onbetrouwbaar zijn of IT-systemen niet kunnen leveren wat de transformatie vraagt, verliest de organisatie de grip op de voortgang. - Menselijke en organisatorische weerstand.
Weerstand van medewerkers, beperkt draagvlak en weinig bereidheid tot verandering kwamen veelvuldig voor. Dat gold ook voor onvoldoende betrokkenheid van de mensen die er echt toe doen (de potentiële voorlopers of ambassadeurs). Zwakke meetpraktijken en problemen met leiderschap werden in een vergelijkbaar deel van de cases aangewezen als centrale oorzaken van het verlies aan vaart: wisselende steun vanuit de top, leidinggevenden die zelf niet het goede voorbeeld geven en overlegstructuren die bezweken zodra andere prioriteiten opdoken.
Samen wijzen deze drie patronen op een consistente conclusie. De keuze van verbeterthema’s doet er veel minder toe dan organisaties aannemen. Wat HPO-transformaties laat ontsporen, is het organisatiesysteem dat nodig is om het werk daadwerkelijk uit te voeren, vol te houden en te verankeren.
Wat helpt om een HPO-transformatie op koers te houden
Het onderzoek bracht ook in kaart welke aanpak hoogpresterende organisaties hanteerden om deze problemen te voorkomen of te overwinnen.
De meest gerapporteerde aanpak was strategisch verankerd prestatiemanagement: dashboards, scorecards en KPI’s die de strategische richting zichtbaar hielden en voortgang (of het uitblijven daarvan) concreet en gedeeld maakten. Dichtbij volgde een strak uitvoeringsritme: PDCA-cycli, kwartaalevaluaties en gestructureerde opvolgingsmomenten die plannen omzetten in afgeronde acties en ruimte maakten voor leren. Samen belichamen deze twee benaderingen een praktische kern: een transformatie blijft alleen bestuurbaar als er een betrouwbare koppeling bestaat tussen strategische intentie en dagelijkse uitvoering.
Organisaties die momentum vasthielden, combineerden ook andere elementen. Ze vereenvoudigden hun aanpak en werkten gefaseerd: eerst pilots, dan opschalen, met consequente focus op een beperkt aantal prioriteiten. Ze investeerden in interne kennis en vaardigheden: ontwikkeling van leidinggevenden, interne HPO-coaches en het daadwerkelijk geven van beslisruimte aan teams om lokaal problemen op te lossen. Ze betrokken medewerkers en partners actief bij het vormgeven van de aanpak, zodat eigenaarschap groeide. En ze werkten aan verankering van nieuwe werkwijzen, door veranderingen in te bedden in inwerkprogramma’s, overlegstructuren en vaste evaluatiemomenten, zodat wat is opgebouwd niet ongemerkt afbrokkelt zodra de aanvankelijke energie is weggevallen.
Psychologische veiligheid verdient in dit verband aparte aandacht. Organisaties die hun transformatie gaande hielden, creëerden omgevingen waarin problemen openlijk benoemd konden worden, fouten eerlijk besproken werden en tegenvallers dienden als aanleiding voor verbetering, en niet voor afrekening. In de praktijk betekende dat vaste momenten voor reflectie, evaluaties die gericht waren op leren in plaats van op de schuldvraag, en leidinggevenden die zelf het goede voorbeeld gaven door moeilijke thema’s bespreekbaar te maken. In de context van een meerjarige transformatie zijn dit daadwerkelijke prestatie-eisen, geen bijkomende culturele overwegingen.
Het onderzoek bracht ook een spanning naar voren die de moeite waard is om te benoemen. Een klein aantal organisaties reageerde op kwaliteitsrisico’s door medewerkers financieel aansprakelijk te stellen voor kostbare fouten. De redenering is op zich begrijpelijk: duidelijke consequenties richten de aandacht. Het onderzoek signaleert echter dat deze aanpak de psychologische veiligheid en het open leren kan ondermijnen, precies de capaciteiten die nodig zijn voor een langjarige transformatie. Aanspreken op resultaten is noodzakelijk, en prestaties moeten serieus worden genomen. Maar als sturing omslaat in angst om fouten te maken, verdwijnt het vermogen om te leren en bij te sturen op het moment dat je dat het meest nodig hebt.
Eén patroon in de data verdient tot slot specifieke aandacht. Capaciteitsgebrek is in het hele onderzoek de meest genoemde oorzaak van stagnatie. Toch bleven directe maatregelen daartegen opvallend zeldzaam in de cases: expliciet beschermde tijd voor verbeterwerk, het stopzetten of uitstellen van andere projecten en het creëren van echte ruimte in de agenda. Organisaties vinden het kennelijk veel makkelijker om een dashboard toe te voegen, een training te starten of een stuurgroep op te richten dan om daadwerkelijk werk te schrappen en de benodigde capaciteit vrij te maken. De conclusie is duidelijk: als capaciteitsgebrek de meest voorkomende oorzaak van stagnatie is en het beschermen van die capaciteit systematisch achterblijft, is dit geen bijkomstig planningsvraagstuk. Het is een kern van het transformatieontwerp.
Succesvolle HPO-transformatie vraagt om een besturingsmodel
Een belangrijk inzicht uit ons onderzoek betreft de manier waarop je naar succes bij een HPO-transformatie moet kijken. Afzonderlijke initiatieven, hoe goed ook ontworpen, bepalen zelden op zichzelf het resultaat. Wat telt, is of die initiatieven samen een samenhangend en onderling versterkend systeem vormen.
In ons onderzoek beschrijven we dit als het HPO Besturingsmodel, met zeven onderling verbonden componenten: strategische richting en aan strategie gekoppelde meetwaarden; sturing en besluitvormingsbevoegdheden; een strak uitvoeringsritme en vaste evaluatiemomenten; verankering en leercycli; co-creatie en communicatie; digitale informatievoorziening; en het ontwikkelen van kennis, vaardigheden en leiderschap.
Deze componenten werken niet onafhankelijk van elkaar. Aan strategie gekoppelde meetwaarden vertalen richting naar prioriteiten. Heldere sturing bepaalt wie waarvoor verantwoordelijk is en maakt tijdige besluitvorming mogelijk. Een strak uitvoeringsritme zet richting om in gedisciplineerde opvolging. Digitale infrastructuur maakt dat ritme feitelijk onderbouwd. Ontwikkeling van kennis en vaardigheden, gecombineerd met co-creatie, maakt uitvoering haalbaar op lokaal niveau. En verankering zorgt ervoor dat wat is opgebouwd niet stilletjes afbrokkelt zodra de eerste energie ebt.
Als een van deze componenten zwak is of ontbreekt, verliest het geheel zijn samenhang. Plannen leiden niet tot actie. Resultaten houden geen stand. De aandacht van leidinggevenden verwatert. En wat begon als een organisatiebrede verbeterinspanning wordt geleidelijk een project dat naar de achtergrond verdwijnt.
Het onderzoek bevestigt ook dat er geen standaardaanpak bestaat die overal werkt. De bevindingen wijzen op een breed scala aan maatregelen die organisaties afhankelijk van hun context op eigen wijze combineren. Het consistente patroon is dat de meest effectieve combinaties meerdere terugkerende problemen tegelijk aanpakken en elkaar in de tijd versterken.
Wat dit betekent voor bestuurders en leidinggevenden
Voor bestuurders en senior leidinggevenden die een HPO-transformatie aansturen, brengt het onderzoek een beperkt aantal ontwerpprioriteiten naar voren.
- Bouw het HPO besturingsmodel van meet af aan goed op.
Meetinstrumenten, vaste evaluatiemomenten, heldere sturing en interne kennis en vaardigheden moeten aanwezig zijn voordat de transformatie begint en opschaalt, en worden niet achteraf als sluitpost georganiseerd. - Neem capaciteitsbescherming serieus.
Overbelasting is de meest voorkomende reden waarom HPO-transformaties stagneren. Leidinggevenden onderschatten consequent hoe moeilijk het is om daadwerkelijk tijd en ruimte te creëren voor verbeterwerk naast de dagelijkse operatie. Die capaciteit beschermen, ook door ander werk stop te zetten of uit te stellen, is een kernonderdeel van de aanpak. - Investeer in psychologische veiligheid als prestatievoorwaarde.
Een omgeving waarin fouten worden bestraft of verzwegen, is een omgeving die niet kan leren. Gestructureerde reflectie, eerlijke terugkoppeling en leidinggevenden die openheid zelf voorleven. Het zijn geen randverschijnselen bij een HPO-transformatie. Ze bepalen of de transformatie zichzelf over meerdere jaren kan volhouden. - Behandel data- en IT-infrastructuur als fundamenteel werk.
Als meetsystemen geen betrouwbare prestatie-informatie over de hele organisatie kunnen leveren, ontbreekt de grip die nodig is voor jarenlange uitvoering. - Stuur op houdbaarheid.
Vroege adoptie is slechts het begin. De echte toets is of nieuwe werkwijzen twee à drie jaar later nog steeds functioneren, verankerd in dagelijkse routines, overlegstructuren en het concrete gedrag van leidinggevenden. Die houdbaarheid is wat een afgeronde HPO-transformatie definieert.
Werken met het HPO Center aan uw HPO-transformatie
De bevindingen uit dit onderzoek sluiten aan bij wat we in de praktijk zien bij organisaties wereldwijd die aan hun HPO-traject werken. De terugkerende problemen die we beschrijven zijn herkenbaar voor de meeste managementteams die een HPO-transformatie hebben geprobeerd vol te houden. Dat geldt ook voor de tegenmaatregelen, en voor de kloof tussen weten wat er moet gebeuren en daadwerkelijk de capaciteit en sturing regelen om het te doen.
Bent u bezig met het plannen van een HPO-transformatie, of heeft een lopend traject vaart verloren? Het HPO Center helpt u graag meedenken. We verzorgen presentaties en workshops over HPO-transformatieontwerp voor managementteams en werken direct met organisaties samen aan het vormgeven, versnellen en verankeren van duurzame prestatieverbetering.
Neem contact met ons op om een gesprek of een presentatie te regelen.
Dit artikel is gebaseerd op de peer-reviewed studie “Building the conditions for sustainable improvement: evidence from HPO transformation cases and failure research” van A.A. de Waal (HPO Center), gepubliceerd in het International Journal of Quality & Reliability Management (2026, DOI: 10.1108/IJQRM-01-2026-0038). Het onderzoek omvatte een analyse van 45 academische studies over het falen van verbeterinitiatieven en een vergelijkend onderzoek van 54 wetenschappelijk gedocumenteerde HPO-transformatiecases. Een aanvullende bron is het artikel “Beyond the 70% myth: What do we actually know about failure rates in improvement and transformation initiatives?” van A.A. de Waal, gepubliceerd in het Journal of Engineering Management and Competitiveness (2026, DOI: 10.5937/JEMC2600001W).