Veel leiders herkennen de signalen al lang voordat ze het probleem een naam geven. Teams zijn druk bezig, maar weten niet goed waar anderen mee bezig zijn. Beslissingen worden genomen op basis van onvolledige informatie. De spanning tussen afdelingen die juist nauw zouden moeten samenwerken loopt op. En ondanks alle inzet tellen de resultaten niet bij elkaar op zoals je zou verwachten. Dit zijn de herkenbare tekenen van silo’s in een organisatie.

Silo’s ontstaan niet van de ene op de andere dag. Ze ontwikkelen zich geleidelijk wanneer structuren, gewoonten en afdelingsprioriteiten langzaam uit elkaar gaan lopen. In veel organisaties versnelt dit proces tijdens periodes van snelle groei, hoge werkdruk of technologische verandering. Ons recente onderzoek naar een snelgroeiende familieorganisatie laat zien hoe snel dit kan gebeuren en wat leiders kunnen doen om het tij te keren.

De organisatie in ons onderzoek was jarenlang gestaag gegroeid. De omzet was gezond, maar het tempo van die groei zorgde voor druk. Medewerkers ervaarden werkstress door toenemende verantwoordelijkheden. Processen werden moeilijker te beheren. Een nieuw ERP-systeem zorgde voor extra complexiteit. En hoewel elke afdeling hard werkte, deed men dat vooral vanuit het eigen perspectief. Het resultaat was dat taken dubbel werden uitgevoerd, plannen botsten en waardevolle expertise binnen afdelingen bleef hangen in plaats van vrij door de organisatie te stromen.

Om dit aan te pakken koos de organisatie ervoor een gestructureerd silo-busting raamwerk te gebruiken. Dit framework, oorspronkelijk ontwikkeld op basis van onderzoek bij elf organisaties, beschrijft vijf gebieden die bepalen of samenwerking kan floreren. Door dit kader te gebruiken in onze casestudie konden we niet alleen zien waar silo’s zich bevonden, maar ook waarom ze waren ontstaan en wat mensen ervan weerhield om effectief samen te werken.

Wat we zagen binnen de organisatie

Uit vragenlijsten, interviews en netwerk-analyse kwam een helder beeld naar voren. De vier divisies functioneerden als eilanden. Binnen de divisies werkte men meestal goed samen, maar tussen de divisies bleef samenwerking achter. De netwerk-analyse, waarin zichtbaar werd met wie medewerkers informatie delen, liet clusters zien die bijna exact overeenkwamen met de organisatiestructuur. Zelfs binnen dezelfde divisie speelden fysieke locaties een rol. Kantoren vormden kleine eilanden op zichzelf.

Managers namen een centrale plek in het informatienetwerk in, maar medewerkers niet. Dat betekende dat veel kennis in de managementlaag bleef hangen. Wanneer managers informatie niet doorspeelden, bewust of door werkdruk, gingen teams door zonder het grotere geheel te zien.

Interviews lieten zien hoe dat er in de praktijk uitzag. Commercial teams werkten sterk reactief, gedreven door klantvragen en strakke deadlines. Operations vertrouwde juist op planning en voorspelbaarheid. De Americas-divisie werkte intern goed samen maar had moeite om aansluiting te vinden bij collega’s in Nederland door tijdverschillen en onduidelijke verantwoordelijkheden. Support werkte veel samen met andere afdelingen, maar vaak reactief, op het moment dat er problemen ontstonden.

Dit kwam niet voort uit onwil. Medewerkers voelden zich betrokken bij hun werk en bij de organisatie. Maar zonder gedeeld kader of gezamenlijke doelen handelde elke afdeling vanuit haar eigen logica. Dat zorgde over tijd voor spanningen, vertragingen en frustratie. De efficiëntie van de organisatie als geheel leed eronder en medewerkers ervaarden meer stress en onzekerheid dan nodig was.

Wat het silo-busting framework liet zien

Het silo-busting framework bestaat uit vijf factoren die samen bepalen of samenwerking over afdelingsgrenzen heen kan ontstaan.

1. De eerste factor is collaboratieve waarden. De organisatie had hier goede intenties. Mensen werkten graag samen en stonden positief tegenover samenwerking. Maar het was onvoldoende benoemd als kernwaarde en werd niet consequent zichtbaar in gedrag. Het goedbedoelde One Company-initiatief was wel ingevoerd, maar had weinig praktische invloed op de dagelijkse manier van werken.
2. De tweede factor is een collaboratief operating model. Dit bleek een van de grootste knelpunten. Er waren geen gedeelde processen voor samenwerking en geen gezamenlijke doelen voor de divisies. Doelen veranderden vaak en elke afdeling interpreteerde deze op eigen wijze. Wanneer Sales snel wilde schakelen, R and D meer tijd nodig had om te testen en Marketing behoefte had aan afstemming, bestond er geen structuur om deze belangen in balans te brengen. Conflicten werden informeel afgehandeld en vaak niet opgelost.
3. De derde factor is de collaboratieve omgeving. Medewerkers hadden weinig mogelijkheden om elkaar te ontmoeten, kennis te delen en relaties op te bouwen buiten de eigen afdeling. Informatie over plannen van andere afdelingen was schaars. Misverstanden waren daardoor eerder regel dan uitzondering – niet omdat men het inhoudelijk oneens was, maar omdat men simpelweg niet wist wat anderen deden.
4. De vierde factor is collaboratief leiderschap. Managers waren betrokken, maar richtten zich vooral op de prestaties van hun eigen afdeling. Hun KPI’s waren verticaal ingericht. Dat maakte het lastig om zich verantwoordelijk te voelen voor organisatiebrede resultaten. Leiders werkten samen wanneer nodig, maar traden niet zichtbaar op als één team.
5. De vijfde factor is collaboratieve beloning en ontwikkeling. Samenwerking maakte geen onderdeel uit van prestatiebeoordelingen. Nieuwe medewerkers werden vooral geselecteerd op technische of vakinhoudelijke expertise, niet op hun vermogen om samen te werken. Training in samenwerking tussen afdelingen kwam weinig voor.

Gezamenlijk verklaarden deze bevindingen waarom silo’s bleven bestaan, ondanks de betrokkenheid van medewerkers. De voorwaarden voor samenwerking over grenzen heen waren simpelweg niet aanwezig.

Hoe organisaties silo’s in de praktijk kunnen doorbreken

De inzichten uit deze casus leveren concrete lessen op voor leiders die samenwerking in hun organisatie willen versterken.

Ten eerste moet samenwerking een gedeelde waarde worden die zichtbaar is in dagelijks gedrag. Dat betekent dat je samenwerking expliciet maakt, helder communiceert en als leiderschap voorleeft.

Ten tweede is een gestructureerd kader voor gezamenlijke doelen nodig. Een beperkt aantal gedeelde doelen helpt om plannen op elkaar af te stemmen, prioriteiten duidelijk te maken en frictie te verminderen. Wanneer afdelingen begrijpen hoe hun werk past binnen de waardeketen, komt coördinatie veel natuurlijker tot stand.

Ten derde moeten leiders een omgeving creëren waarin mensen elkaar makkelijk kunnen vinden. Netwerken tussen afdelingen, gezamenlijke trainingen, meeloopdagen en regelmatige afstemming zorgen ervoor dat medewerkers elkaars werk begrijpen en vertrouwen opbouwen.

Ten vierde moeten leiders het goede voorbeeld geven. Managers die verantwoordelijkheid dragen voor zowel hun eigen resultaten als voor organisatiebrede samenwerking, ontwikkelen een bredere blik. Een zichtbare, eenduidige leiderschapsgroep geeft de rest van de organisatie een duidelijk signaal.

Ten slotte moet samenwerking onderdeel worden van werving, ontwikkeling en beloning. Het selecteren op samenwerkingsvaardigheden en het trainen van concrete samenwerkingspraktijken zorgt dat de cultuur van samenwerking sneller groeit.

Vooruitkijken

Het doorbreken van silo’s is geen snelle oplossing. Het vraagt aandacht voor systemen, structuren, leiderschap en cultuur. Maar wanneer organisaties hierin investeren, wordt samenwerking vanzelfsprekender. Processen verlopen soepeler, medewerkers voelen zich meer verbonden en de organisatie wordt wendbaarder.

De organisatie in ons onderzoek heeft de eerste stappen gezet door een multidisciplinaire focusgroep op te richten die verbeteringen prioriteert en voortgang bewaakt. Een tweede meting over twee jaar laat zien hoe ver de organisatie is gekomen en welke stappen nog nodig zijn.

Andere organisaties kunnen veel leren van deze aanpak. Silo’s verdwijnen niet vanzelf. Ze lossen op wanneer leiders samenwerking tot prioriteit maken en de voorwaarden creëren waarin mensen elkaar makkelijk weten te vinden. Hoe eerder organisaties hiermee beginnen, hoe sneller zij de kracht benutten van echte samenwerking.

Interesse?