Waarom minder detail, meer ritme en transparantie betere besluiten opleveren. Elk najaar duiken organisaties in het jaarlijkse ritueel: budgetbrieven, spreadsheets, rondetafels, blauwdrukken. Maar hoeveel waarde levert dat dikke budgetboek nog op in een wereld van schokken, releases en rolling insights? En hoe ga je om met banken en toezichthouders die juist houvast willen?
VAN IN BETON GEGOTEN CIJFERS NAAR ‘LEVENDE’ AANNAMES
ANDRÉ: Arend, budgetten… waar zijn ze nou eigenlijk voor bedoeld? Voor sturing, of vooral voor mandaat en verantwoording?
AREND: Allebei. Het klassieke budget is het moment waarop je als organisatie zegt: hier staan we voor, hier krijgt het management mandaat op exploitatielijnen, investeringen en financiering. Toezichthouders en banken slapen daar beter van. Maar als je het budget vervolgens behandelt alsof het de werkelijkheid in beton gegoten is, dan loop je geheid achter de feiten aan.
ANDRÉ: Dus het document als mandaat, niet als stuurwiel?
AREND: Precies. Mijn ervaring: gebruik het budget als een compact anker voor mandaat en grenzen, en zet ernaast een rolling forecast van vier tot zes kwartalen als leidend stuurdocument. Niet dichtgetimmerd, maar in bandbreedtes en op businessdrivers. Dan kun je in maart gewoon besluiten nemen op basis van wat je dán weet, in plaats van op een november vorig jaar-snapshot.
ANDRÉ: Dat sluit aan bij wat we in hoogpresterende organisatie-omgevingen zien: korte besluitlussen, een beperkt aantal prestatie-indicatoren die er écht toe doen, en transparantie over aannames. Maar veel organisaties geloven nog dat méér detail méér grip geeft.
AREND: Dat is een hardnekkige reflex. Je ziet spreadsheets met duizenden regels, allemaal ‘voor de zekerheid’. Het effect? Je verliest tijd, terwijl je beslissingen niet noodzakelijk beter worden. Ik hanteer de 80/20-regel: detail waar het moet, aggregatie waar het kan. En vooral: stop met het ‘revised budget’ bij elke afwijking. Zet energie in bijsturing via de latest estimate, niet in nóg een boekwerk.
ANDRÉ: Toch hoor ik vaak: zonder traditioneel budget word je stuurloos. De beyond-budgetingschool zal zeggen: afschaffen dat instrument, ga sturen op relatieve performance en benchmarks.
AREND: In theorie prima, in de praktijk loop je vast op governance. Iemand moet mandaat geven, iemand moet verantwoorden. Raden van bestuur willen weten waarop ze ‘ja’ zeggen. Banken willen consistentie in plannen en cash. Als je het budget helemaal afschaft, moet je komen met een alternatief mechanisme dat dezelfde zekerheden biedt. En dáár gaat het vaak mis: men schaft iets af zonder het nieuwe contract helder te maken….