Waarom lukt het zoveel organisaties niet om echt door te groeien naar High Performance? Onlangs onderzochten we dit opnieuw op basis van honderden HPO-diagnoses in Nederland. De uitkomsten zijn wellicht soms wat confronterend én leerzaam. Op deze pagina een overzicht van de grootste uitdagingen die we keer op keer tegenkomen bij organisaties die een HPO willen worden. In willekeurige volgorde, maar stuk voor stuk cruciaal.

1. Weinig onderscheidend in de strategie

Veel te weinig organisaties hebben een onderscheidende strategie: medewerkers en klanten begrijpen eigenlijk niet goed wat de organisaties nu eigenlijk uniek maakt. En daardoor kunnen ze in hun dagelijkse handelen niet onderscheidend werken. Oorzaak van dit probleem is vaak dat organisaties niet echt durven te kiezen voor één specifiek doel. We zien ze te snel weer een andere strategie kiezen als het even niet gaat of ze zijn te bang om echt te kiezen, waardoor ze een beetje van alles doen.

Een unieke strategie lijkt iets abstracts, maar is het niet. Want juist die uitspraak maakt dat andere HPO kenmerken in gang gezet kunnen worden zoals een procesmanagementsysteem dat geheel is afgestemd op de unieke strategie en een personeelsbeleid dat mensen zoekt die de normen en waarden van de unieke strategie ondersteunen. Bovendien sluit de uniekheid van strategie naadloos aan bij continue vernieuwing: een organisatie onderscheidt zich in woord (strategie) en daad (inrichting organisatie, uitvoering processen, bediening klanten) door voortdurend (iets) voor te lopen op de concurrentie.

In Nederland kennen we maar weinig voorbeelden van een continu goed uitgevoerde unieke strategie.

2. Zwak Proces- en prestatiemanagement

We zijn in Nederland niet zozeer zwak in procesmatig denken, maar vooral in het uitvoeren ervan. We pakken wel projecten op om bijvoorbeeld ons procesmanagement of prestatiemanagement te verbeteren, maar maken ze niet af. We richten ons ook niet op CONTINU verbeteren. Als er een verbetering is ingezet, dan doen we vervolgens te lang niets, we pakken niet door waardoor de situatie juist vaak verergerd is. Echte HPO’s gaan op dit vlak tot het gaatje. In HR land zie je ook dat de processen daar niet optimaal verlopen. Sommige zaken zijn wel, andere niet, uitbesteed. Sommige zaken worden niet serieus genoeg opgepakt, onvoldoende gemonitord, onvoldoende geëvalueerd, met als resultaat onvoldoende verbetering en onvoldoende leren.

3. Inflexibele werknemers

In Nederland speelt het probleem dat werknemers niet makkelijk meebewegen met de veranderde eisen van de markt en de organisatie. Ze stellen zichzelf weinig flexibel op en zijn niet echt proactief bezig met het door ontwikkelen van hun vaardigheden en skills. Bij veranderingen stellen ze zich te afwachtend en te sceptisch op en ze zoeken onvoldoende naar uitdagingen en verantwoordelijkheid. Ook hier zie je natuurlijk een sterk verband met de andere problemen: ze weten niet precies waar de organisatie voor staat, de organisatie maakt te weinig onderscheid tussen slechte en goede medewerkers etc. Organisaties denken vaak dit te ondervangen met POP’s en competentieprofielen, maar die zijn te weinig gericht op het feit dat organisaties en de markten constant in beweging zijn. Deze technieken worden daarnaast nog te vaak stand-alone ingevoerd waardoor ze geen effect hebben: ze moeten een van de vijf HPO-factoren ondersteunen, anders kunnen ze beter achterwege blijven.

4. Te weinig coachend en uitdagend Leiderschap

In ons onderzoek hebben we gezien dat er geen echt onderscheid bestaat tussen management en leiderschap: een high performance manager heeft van beide profielen voldoende in zich. We moeten bij het onderwerp hoge kwaliteit van management oppassen dat we alleen kijken naar de hoogste directie en de raad van bestuur. In feite gaat het hier om alle mensen die leiding geven aan anderen en zelfs om mensen die middels anderen zaken gedaan moeten krijgen, bijvoorbeeld in een project of in een matrixorganisatie. Het grootste probleem is hier dat leiders zichzelf op zaken als vertrouwen, integriteit en coachen te hoog aanslaan. Ze vinden zichzelf daar gewoon goed in, terwijl hun acties door de mensen waaraan ze leiding geven anders worden geïnterpreteerd met als consequentie dat medewerkers hen juist niet als inspirerend ervaren en als rolmodel ziet. Vaak hebben leiders op deze punten geen formele training of coaching gehad, ze zijn als vanzelf het managerschap ‘ingerold’. Dat is echter ook een vak waar specifieke kwaliteiten voor nodig zijn (die overigens wel ontwikkeld kunnen worden). Daarnaast beseffen ze zich te weinig dat je je coachende stijl altijd moet laten zien, niet af en toe.

5. Te weinig besluitvaardig met niet-presteerders

We nemen in Nederland vaak te laat of helemaal geen afscheid van medewerkers die langdurig onderpresteren. We verschuilen ons achter het idee dat het juridisch ingewikkeld is of dat het ‘in onze cultuur’ niet past om iemand aan te spreken of los te laten. In werkelijkheid ontbreekt het vaak aan heldere normstelling en aan de wil om echt in te grijpen – zeker in organisaties met een sterk familiair karakter, waar collega’s elkaar blijven opvangen. Dat is op de korte termijn begrijpelijk, maar op de lange termijn schadelijk: de prestatienorm vervaagt en goed presterende medewerkers raken gefrustreerd.

Wat veel organisaties bovendien onvoldoende doen, is onderzoeken waarom iemand niet goed presteert. Heeft de medewerker voldoende kennis en ondersteuning? Wordt hij of zij goed begeleid? Zit diegene op de juiste plek? HPO’s nemen dat soort vragen juist wél serieus. Ze coachen gericht, ondersteunen waar nodig, en bieden mensen de kans zich te verbeteren. Maar als dat onvoldoende effect heeft, volgt er actie.

HPO’s nemen geen risico met onderpresteren. Onder het motto ‘een rotte appel in de mand…’ wordt doormodderen voorkomen. In het belang van de medewerker zelf én van het team. Want niets doen ondermijnt niet alleen prestaties, maar ook vertrouwen, betrokkenheid en werkplezier bij de rest van de organisatie.

6. Niet iedereen weet alles

Er worden stapels managementinformatie gecreëerd, maar het woord zegt het al: de informatie blijft behouden voor een te kleine groep mensen: het management. Juist de mensen op de “werkvloer” kunnen direct bijsturen indien ze regelmatig de financiële en niet-financiële prestaties van de organisatie en hun afdeling krijgen. Het op een bruikbare wijze beschikbaar maken van de doelen en snelle en correcte (!) informatie of die doelen worden behaald is is essentieel voor de mensen wier gedrag het succes van de organisatie bepaalt.

7. Niet echt kunnen samenwerken

Binnen veel organisaties vindt men het lastig om samen te werken met andere afdelingen of met externe organisaties. Ze kappen hiermee te veel mogelijkheden af voor meer resultaat voor de organisatie want ze grijpen te weinig de mogelijkheden aan om van anderen te leren. Te veel organisaties en afdelingen blijven in hun comfortzone van interne gerichtheid zitten en stimuleren te weinig om naar samenwerkingen te zoeken. Organisaties moeten dit meer stimuleren en de mensen vaardigheden geven om dit ook echt te kunnen. Hier speelt ook vaak mee dat organisaties mensen die dit wel proberen niet de gunst van “fouten maken mag” en experimenteren gunnen. Samenwerkingsverbanden zijn vaak lastig op te bouwen en hebben pas na veel geduld echt resultaat. Dit sluit prima aan bij de langetermijnoriëntatie van HPOs, die gaan niet voor het korte gewin en hebben het geduld om dergelijke samenwerkingsverbanden te ontwikkelen en te cultiveren.

8. Geen diverse en complementaire teams

Diverse en complementaire teams nemen samen betere beslissingen. Te vaak zien we dat leiders leiders kiezen die veel op hen lijken. Meer diversiteit in teams staat garant voor meer meningen en dus meer conflict. En uit conflicten worden nieuwe ideeën geboren. Om diversiteit een kans te geven moeten homogene teams hun geschreven en ongeschreven regels prijsgeven. Dat blijkt nog lastig voor veel organisaties in Nederland.

De vraag is niet óf deze uitdagingen ook in uw organisatie spelen, maar in hoeverre. En wat u ermee doet. Het begint bij eerlijk durven kijken: hoe presteren wij als team of organisatie op de HPO-meetlat? En vooral: waar liggen onze kansen om echt te verbeteren?

Wilt u samen met uw collega’s onderzoeken waar uw organisatie nu staat en welke stappen richting High Performance mogelijk zijn? Het HPO Center verzorgt inspiratiesessies, workshops en HPO-diagnoses. Neem contact op met Marco Schreurs (T. 035-6037007) voor een vrijblijvend gesprek.