Oriëntatie op stakeholders

Een van onze sterke punten is de manier waarop wij omgaan met iedereen die zaken met ons doet, of dat nu klanten, leveranciers of onze buren in dit gebied zijn. Wij maken regelmatig de balans op ten aanzien van onze stakeholders en denken na over de manier waarop wij met hen in contact treden, welke kant we met hen op zullen gaan en of we onze samen-werking kunnen verbeteren. Wij willen onze stakeholders graag betrekken bij wat we doen en vragen dan ook om hun mening en suggesties. We handelen zoiets niet even snel af, we nemen er echt de tijd voor om met hen in gesprek te gaan. Wat ook helpt is dat veel van onze medewerkers, inclusief managers, in dit gebied wonen. Ze staan dus midden in de lokale gemeenschap en zijn daardoor goed geïnformeerd over hoe men hier over TATA Steel denkt. Deze houding van ons bedrijf werd ontwikkeld in de jaren ’60 en ’70, toen Hoogovens de grootste werkgever in dit gebied was. Dat leverde een grote verantwoordelijkheid op omdat het management zich ervan bewust was dat veel gezinnen voor hun levensonderhoud afhankelijk waren van het bedrijf. We hebben het toen vast goed gedaan, want onze mensen veranderen niet snel van baan en blijven lang bij ons werken. Ook hebben we een goede verhouding met de vertegenwoordigers van onze mensen in bijvoorbeeld de ondernemingsraad. Investeren in stakeholders is niet alleen een morele verplichting, maar is ook vanuit economisch oogpunt zeer verstandig: wij hebben hier een goede, aangename en daarom ook productieve werkomgeving!

— Jan Maas, TATA Steel

Een goede manager bij Unilever heeft zowel een ‘to do-lijst’ als een ‘to be-lijst’. Zakenmensen zijn sterk gericht op het bereiken van strakke doel-stellingen en het creëren van aandeelhouderswaarde, waardoor we vooral geregeerd worden door lijstjes met wat we moeten doen (de ‘to do-lijst’). We richten ons zo sterk op wat we moeten doen dat we vergeten wat we willen zijn. Maar als bedrijf heb je ook een sociale verantwoordelijkheid die door waarden wordt bepaald, en dat verschaft je een ‘to be-lijst’. Het is dus een combinatie van wat je wilt bereiken en waarom je dat wilt bereiken; je moet beide goed sturen. Het is heel gemakkelijk om te managen met het oog op resultaten, maar het is veel moeilijker om te managen op basis van waarden. In dat laatste geval moet je vragen beantwoorden als: wie willen wij zijn als bedrijf? Waar staan we voor? Wat is het punt aan de horizon waar we ons op richten? Wat willen wij doen voor de samenleving? Maar tegelijkertijd moet je ook je doelen realiseren, want je hebt zakelijke doelstellingen te halen. Veel mensen zeggen dat aandeelhouderswaarde en corporate social responsibility elkaar uitsluiten, maar dat is niet het geval, niet als je deze twee aspecten bewust tegelijkertijd managet. En daarom heb je twee lijsten nodig: een ‘to do-lijst’ voor zakelijke aspecten en een ‘to be-lijst’ voor de sociale verantwoordelijkheid.

— Lennard Boogaard, Unilever