Financiële functie 3.0: de opzet

De profielschets van de financiële functie sluit nog te veel aan bij de traditionele taakopvatting. Dat maakt het lastig de stap naar business controller te maken. André de Waal en Joost van der Hulst schetsen een opzet voor de financiële functie 3.0.

Hoe kan de controller doorbreken als voortrekker van de organisatie?

De uitkomsten van het grote trendonderzoek naar de ontwikkelingen in de financiële functie in 2013 en de profielschets van de financial 3.0 zijn in twee eerdere artikelen in Tijdschrift Controlling beschreven. De eerste opzet voor die profielschets luidde: ‘De financial 3.0 is een professionele dienstverlener met lef en durf, die weet wat er speelt in de organisatie, de achtergrond van de business kent, in die business rondloopt, een mening heeft en die kenbaar maakt aan het management, keuzes maakt en projecten volledig en naar tevredenheid afmaakt, en focust op de vijftien evergreens en daar een kei in is. De financial 3.0 is iemand waar de business niet omheen kan en wil gaan, en die daarmee als een gelijkwaardige partner in het management wordt gezien, ja zelfs als partner in change.’ Op deze opzet kwamen echter al snel aanmerkingen, zoals: de onafhankelijkheid van de controller ontbreekt in de beschrijving; is ‘projecten volledig afmaakt’ geen lijnverantwoordelijkheid?, ‘onmisbaar zijn’ moet juist gewaarborgd zijn in de lijn; en uit ‘gelijkwaardigheid’ spreekt een zeker minderwaardigheidsgevoel. De indruk ontstond dat de profielschets nog te veel bij de traditionele taakopvatting van de financial aansloot en niet voor de gewenste ‘doorbraak’ zou zorgen richting een financial die voortrekker van de organisatie kon worden.

Toekomstige opzet van de financiële functie

Om een betere profielschets te creëren, hebben de auteurs in een aantal workshops met financials gewerkt aan een nieuwe opzet van de financiële functie waarin de financial 3.0 een natuurlijke plek kan krijgen. Deze opzet is weergegeven in figuur 1. Het kernidee van de financiële functie 3.0 is om de lijnmanagers in de lead te laten zijn met betrekking tot het afnemen van de financiële diensten die ze nodig hebben. Dit betekent dat lijnmanagers zoveel mogelijk financiële activiteiten – die niet al te complex zijn en niet al te veel organisatie-impact hebben – zelf uitvoeren, zoals het opvragen van rapportage (in de vorm en op de tijd die zij willen). Om dit mogelijk te maken, zijn zoveel mogelijk routinematige transactionele activiteiten geautomatiseerd, waarbij financial control ervoor zorgt dat de data en informatie in die systemen een hoge betrouwbaarheid hebben (gebied 1 in figuur 1). Die informatie is voor de lijnmanager benaderbaar via een business intelligence schil (gebied 2 in figuur 1), waarbij de schil steeds meer naar rechtsboven zal opschuiven naarmate er meer financiële activiteiten geautomatiseerd worden en lijnmanagers financieel geschoolder raken. Business control concentreert zich vervolgens op complexere financiële activiteiten die een hoge organisatie- impact hebben (gebied 3 in figuur 1). Deze activiteiten vergen immers specialistische kennis die lijnmanagers niet hebben, deze zullen die ‘diensten’ bovendien minder continu en eerder op afroep nodig hebben. De financiële functie creëert hiermee als het ware een winkel waarin de lijnmanagers naar believen shoppen. Deze opzet zorgt ervoor dat lijnmanagers geen financiële producten krijgen opgedrongen waar ze in de praktijk vaak weinig mee doen. De lijnmanagers bepalen zo zelf wat ze wanneer nodig hebben en zullen tegelijkertijd financieel beter onderlegd worden. De financiële functie kan zich concentreren op de echt moeilijke en daarmee toegevoegde waarde activiteiten en zal zich daarmee ontwikkelen naar gewaardeerde specialisten. Daarnaast zal de omvang van de financiële functie wellicht met wel vijftig procent kunnen afnemen omdat het grootste volume van het werk geautomatiseerd is.

Nieuwe financiële diensten zullen eerst in gebied 3 van figuur 1 terechtkomen vanwege hun voor de organisatie nog grote complexiteit. Naarmate de ervaring met de nieuwe dienst groeit en de mogelijkheden om de dienst te automatiseren zijn onderzocht, zal de dienst in gebied 2 of gebied 1 terechtkomen.

High performance financiële functie

Een belangrijke vraag die naar voren kwam tijdens het onderzoek naar de financiële trends en de financiële functie was de volgende: Wanneer de onderneming de transitie naar een high performance organisatie (HPO) maakt, hoe ziet dan de high performance financiële functie eruit? In de workshops kwam het volgende plaatje naar voren (zie figuur 2). De belangrijkste taak van de high performance financiële functie is om het bereiken van de strategische doelstellingen te ondersteunen. Dat kan zij doen door haar
traditionele gedrag om te vormen naar high performance prestatiegedreven gedrag:

Van brandjes blussen naar de processen op orde hebben. Laat medewerkers die werkzaam zijn bij routinematige en vastomlijnde financiële processen deze zelf verbeteren (operational lean). De praktijk leert dat veel veranderingen in financiële processen doorgevoerd kunnen worden door financials zelf. Faciliteer als management van de financiële functie deze ‘zelfredzaamheid’ door specifieke verbetertrainingen te geven, tijd vrij te maken voor procesanalyse, verspillingen in werkoverleggen te bespreken, en de introductie van verbeterborden en dergelijke te ondersteunen.

• Van een focus op de reguliere gang van zaken (‘going concern’) naar een focus op veranderingen (‘change’ wordt de reguliere status).
  Organisaties zijn altijd in verandering en die verandering heeft impact op de financiële processen. Initieer daarom altijd vanuit de financiële functie zelf de verandering in de financiële processen. Zorg voor een afvaardiging van gebruikers die, onder leiding van eigen goed opgeleide deskundigen (bijvoorbeeld green belts), helpen steeds de juiste aanpassingen (dat wil zeggen: gewenst door de gebruikers) weten door te voeren in de financiële processen.
• Van verzamelen, analyseren en rapporteren van data naar in gesprek gaan met de lijn.
  Verbeter de hulpmiddelen (business intelligence tools, slimme rapportages) en verminder het aantal vaste rapportages in omvang en aantal tot het minimaal noodzakelijke. Hierdoor blijft er tijd over voor het gesprek over de echt relevante feiten. Veronderstel dat lijnmanagement alleen detailinformatie nodig heeft als er sprake is van een hoge impact op de bedrijfsdoelstellingen en van complexe analyses. Laat als management van de financiële functie het juiste niveau medewerkers de juiste werkzaamheden uitvoeren: nog te vaak zijn lager opgeleide medewerkers te lang bezig met de analyse van complexe zaken terwijl hoog opgeleide medewerkers te veel bezig zijn met het maken van routinerapportages.
• Van beschouwen van zaken naar slim sturen.
  Financials kunnen vanuit hun eigen professie veel analyseren en lijnmanagement van allerhande commentaar voorzien. De kunst echter is de business dusdanig goed te kennen dat in plaats van commentaar te geven in de vorm van beschouwingen (‘is gestegen, is gedaald, opvallend is’) te komen met ‘verwondervragen’ om vervolgens de dialoog op te zoeken. Door inhoud en cijfers met elkaar te verbinden en de business uit te dagen zelf met scenario’s en oplossingen te komen, stijgt de effectiviteit en kwaliteit van de adviezen. Daarbij verleent de business controller bij complexe en omvangrijke problemen ondersteuning aan lijmanagement om zich daarna weer terug te trekken. Door dit ondersteunings- en educatieproces brengt de financiële functie de organisatie als totaal verder. Management van de financiële functie moet dus veel aandacht besteden aan het ontwikkelen van communicatieve vaardigheden van de financials zodat deze over de context van interne en externe ontwikkelingen de dialoog kunnen voeren terwijl ze dicht bij de business aanwezig zijn.
• Van vooral kijken naar het verleden naar kijken naar de toekomst.
  Vooral vanuit business control is het van belang de langetermijngerichtheid van een organisatie te bewaken. Bij het bespreken van het verleden met lijnmanagement is er nog te vaak sprake van verouderde informatie terwijl de business zelf alweer recentere informatie heeft. Beperk het kijken naar het verleden daarom tot het niveau waarbij toekomstprojecties geactualiseerd en verbeterd kunnen worden. Door te werken met modellen en scenario’s en aansluiting te zoeken met bedrijfsonderdelen die de organisatiestrategie ontwikkelen, kunnen (financiële) interventies sneller geforceerd worden.

Daarbij zal financial control zich vooral richten op de linkerkant van figuur 2, omdat daar de reguliere transactionele activiteiten van de financiële functie te vinden zijn, dit zijn de hoofdtaken in gebied 1 in figuur 1. Business control bekommert zich vooral om de rechterkant van figuur 2, omdat daar de sturingondersteuningsactiviteiten te vinden zijn (gebied 3 in figuur 1)…

Lees het gehele artikel uit ‘Financiële functie 3.0’ uit het tijdschrift Controlling (mei 2014) in PDF!