Ritueel 5 van slechte managers: De slechte manager geeft de schuld altijd een ander

Iedereen heeft tegenwoordig targets, of hij nu in een profit-, een non-profit- of een overheidsorganisatie werkt. Het vervelende van die targets voor de slechte manager is dat men verwacht dat hij ze haalt. Nog vervelender is het voor de slechte manager dat hem dat vaak niet lukt, omdat targets altijd te ambitieus worden gesteld. En daar staat de slechte manager dan als de rapportage uitkomt: wéér zijn targets niet gehaald. Dat mag hem in Nederland wellicht een paar keer gebeuren – in Amerika is het vaak na een, hoogstens twee keer de kwartaalnormen (quarterly earnings) missen einde oefening – maar komt het vaker voor, dan mag hij vertrekken. De slechte manager kiest daarom voor de vlucht voorwaarts. Hij past namelijk drie aanvalstactieken toe.

1. De slechte manager geeft de schuld aan de managementrapportage

De slechte manager verkondigt luidkeels dat de managementrapportage niet kan kloppen. Hij weet namelijk zeker dat hij de targets wel heeft gehaald, hij heeft zelfs een eigen rapportage om dat aan te tonen (altijd handig, zo’n schaduwsysteem en -rapportage), dus het moet wel aan die officiële rapportage liggen. De slechte manager insinueert dat de financiële afdeling weer haar werk niet goed heeft gedaan en dat de IT-afdeling er ook wel iets mee te maken zal hebben. Als er iets fout gaat, is IT immers altijd betrokken. Daarom stelt hij voor een projectteam in te richten dat de zaak diepgaand zal onderzoeken. Niemand zal het hiermee oneens zijn, want de volgende keer wordt wellicht een van hen het slachtoffer van onjuiste cijfers. De slechte manager gaat zelf in het projectteam zitten om de voortgang daarvan op zo veel mogelijk manieren te vertragen. Hiermee wint hij algauw een half jaar.

2. De slechte manager geeft de schuld aan de buitenwereld

De crisis is een godsgeschenk voor de slechte manager. Alles wat fout gaat kan namelijk op de crisis en de recessie worden geschoven en het wordt nog geaccepteerd ook, want iedereen doet het immers.Waar vroeger de dollarkoers het altijd had gedaan (te hoog, te laag, te wispelturig) geven nu de economische omstandigheden de slechte manager een uitgelezen mogelijkheid om het hoger management duidelijk te maken dat de targets sowieso onrealistisch hoog waren. Hiermee wint hij tijd zolang de recessie en de nasleep daarvan duren.Maar ook aan deze crisis zal een einde komen, dus zorgt de slechte manager ervoor dat hij nieuwe boosdoeners heeft klaarliggen. Een aantal voorbeelden uit het repertoire van de slechte manager: het is een te mooie zomer geweest, het is een te slechte zomer geweest, we kunnen haast geen mensen krijgen, we kunnen alleen maar brandhoutmensen vinden, we hebben flinke stormschade opgelopen, de vorige CEO heeft te weinig geïnvesteerd, de vorige CEO heeft te veel geïnvesteerd, een aantal afnemers is failliet gegaan, we hadden nooit moeten reorganiseren, we hebben de reorganisatie veel te laat ingezet, het zijn de verkiezingen, het is de regering.

3. De slechte manager geeft de schuld aan de zwakste collega

De slechte manager observeert de organisatie goed, inventariseert de ‘zwakke broeders’ daarin en kiest er vervolgens eentje uit.Wanneer het moment komt, laat de slechte manager aan iedereen weten dat zijn targets nadelig werden beïnvloed door het slechte presteren van die zwakke collega. Het is eigenlijk zijn schuld, hij heeft niet gedaan wat er is afgesproken en dus is het geen wonder dat hij, de slechte manager, de zaak onmogelijk nog kon redden. Wanneer de slechte manager deze aanvalstactiek kiest, gebeurt er iets opmerkelijks: al zijn collega’s zullen hem te hulp schieten en volmondig beamen dat het de schuld van die zwakmans is. Ze zijn immers blij dat ze zelf niet de ongelukkige zijn en bovendien kunnen ze nu ook die zwakkeling blameren voor hun eigen falen. Het zal niet lang duren voordat de manager in kwestie wordt gevraagd een uitdaging elders aan te gaan. De zoektocht naar een nieuwe manager kan dan beginnen en uiteraard zorgt de slechte manager ervoor dat hij in de selectiecommissie zit. Daar brengt hij de gebruikelijke vertragingstechnieken in stelling, want hoe langer het duurt voordat er iemand is gevonden, hoe langer hij kan zeggen: ‘Het is geen wonder dat het niet lukt.We moeten die opengevallen plaats nu zelf proberen op te vullen en we moeten daardoor keihard werken om überhaupt ons hoofd boven water te houden. Kom dus niet zeuren over een paar targetjes die niet zijn gehaald.’ Daarbij zorgt de slechte manager er vanzelfsprekend voor dat er geen goede, sterke manager in de plaats komt van de weggewerkte zwakmans.

Van dit gedrag zal niemand opkijken. Het is immers uiterst menselijk: succes ligt bij jezelf, falen ligt altijd aan een ander! De slechte manager weet overigens dat, mochten bovenstaande drie aanvalstactieken niet meer werken en hij er geen verdere vertraging meer uit kan slepen, hem nog één actie rest: hij zorgt ervoor nooit langer dan drie jaar in functie te blijven. Hij verkast binnen die periode en bij zijn nieuwe bedrijf gaat hij het hele circus weer opnieuw in stelling brengen. Aanvallen!

Hoe benadeelt ritueel 4 de high performance organisatie?

De slechte manager geeft de schuld aan de managementrapportage, buitenwereld en zwakke collega’s, dan beïnvloedt dat de volgende HPO-aspecten negatief:

• Het management geniet het vertrouwen van iedereen in de organisatie (aspect 1).
  In het geval van ritueel 5 is het verre van dat. De eerste aanvalstactiek zal de manager weinig geliefd maken bij zowel de financiële afdeling als de IT-afdeling. De derde tactiek maakt de manager bij niemand geliefd, omdat iedereen weet dat hij, zodra het een beetje benauwd gaat worden, een slachtoffer zal uitzoeken om vervolgens zijn act van Et tu, Brute? uit te halen. Dit betekent dat men de manager voor geen cent vertrouwt, waardoor er een sfeer van wantrouwen binnen de organisatie ontstaat.
• De organisatie vormt een veilige werkomgeving voor medewerkers/managers (aspect 21).
  Vooral door de derde aanvalstactiek is dit niet het geval. Wanneer het slechter gaat met de organisatie, loopt een manager grote kans – als hij niet snel genoeg anticipeert – dat hij tot zondebok wordt gemaakt.
• Het management neemt snel besluiten en actie (aspecten 4 en 5).
  In ritueel 5 stopt het management zo veel tijd in ontwijkende en afschuivende acties dat er weinig ruimte meer overblijft om daadwerkelijk besluiten en acties te nemen, laat staan dat die snel worden genomen.
• Het management heeft een voorbeeldrol voor medewerkers (aspect 3).
  Goed doen doet goed volgen, slecht doen doet ook goed volgen … alleen dan van het verkeerde. Het gedrag van slechte managers maakt hetzelfde gedrag bij medewerkers acceptabel. Al snel zal er binnen de gehele organisatie een cultuur ontstaan van afschuiven, indekken, CYA (cover your a..) en wegduiken.
• Medewerkers/managers willen verantwoordelijkheid dragen en verantwoordelijk voor hun resultaten worden gehouden (aspect 12).
  Door de afschuifcultuur neemt niemand binnen de organisatie nog enige verantwoordelijkheid voor de resultaten. Natuurlijk wel als ze goed zijn – dan staat iedereen vooraan – maar bij tegenvallende en slechte resultaten geeft niemand thuis. Succes heeft vele vaders, falen heeft er … in dit soort organisaties: geen.
• Het management is besluitvaardig met betrekking tot niet-presteerders (aspect 11).
  In dit ritueel lijkt het management inderdaad besluitvaardig te zijn met betrekking tot niet-presteerders, want de zwakste schakel wordt (via aanvalstactiek 3) voortvarend verwijderd uit de organisatie. Maar … wie zegt dat deze schakel de veroorzaker is van de slechte resultaten? Waarschijnlijker is dat de ongelukkige manager er helemaal niets of in ieder geval weinig mee te maken heeft en dat de aanstichter van het kwaad (de manager die aanvalstactiek 3 initieert) eigenlijk zelf de zwakste schakel is. Kortom, de verkeerde persoon wordt aangepakt.

Bron: 10 Rituelen van slecht management door André de Waal