Het verhaal over Het Heilige Budget aan het begin van dit boek is natuurlijk een horrorscenario. Dus is de slechte manager een expert in het 
Dit zijn de kenmerken van de slechte manager als expert in het budgetspel:
- De slechte manager haalt tijdens de budgetonderhandelingen alles uit de kast om de targets die hij afspreekt met zijn baas zo laag mogelijk te houden, immers hoe lager hoe makkelijker te halen. Hij bouwt altijd ruimte in het budget in en stop die ruimte in het potje ‘reserves.’ Hij moedigt zijn ondergeschikten met een eigen afdelingsbudget aan hetzelfde te doen. De optelsom van hun budgetten zal hem dan namelijk voldoende slack geven. Het reservepotje gebruikt de slechte manager bij onverwachte uitgaven die niet in het oorspronkelijke budget zaten of om vrij te laten vallen aan het einde van het jaar als het budget niet gehaald dreigt te gaan worden.
- De slechte manager haalt, als hij aan het einde van het jaar de targets net niet dreigt te halen, omzet ‘naar voren’ door bijvoorbeeld extra korting in december te geven, een prijsverhoging op 2 januari aan te kondigen, of de kosten naar het volgende jaar vooruit te schuiven zodat de winst nog in het lopende jaar gehaald wordt.
- De slechte manager houdt, wanneer hij al weet dat hij – om wat voor redenen ook – niet in staat is om dit jaar de normen te halen, de omzet en winst in het lopende jaar zo laag mogelijk door kosten van het komende jaar nog in dit jaar op te voeren. Hierdoor zal de norm het komende jaar voor hem makkelijk te halen worden.
- De slechte manager doet, wanneer hij voor het einde van het jaar zijn targets heeft gehaald, geen extra moeite om nog meer te halen, hij spaart dit liever op voor het volgende jaar.
- De slechte manager zorgt dat iedereen – zonder uitzonderingen – binnen de organisatie in hetzelfde budgetteringssysteem meedraait zodat iedereen zich op dezelfde manier moet gedragen.
- De slechte manager zorgt dat er nooit met relatieve en dynamische normen gewerkt gaat worden. Dit zijn normen die gesteld worden ten opzichte van de concurrentie en die kunnen variëren in de loop van het jaar, al naar gelang de economische omstandigheden. Als dit soort targets toegepast worden zal de slechte manager beoordeeld worden op zijn prestaties ten opzichte van wat maximaal mogelijk was (gezien de economische ontwikkelingen en de resultaten van de concurrentie) en dat moet hij vooral niet hebben.
- De slechte manager reserveert aan het begin van het jaar budget voor een interim-manager en huurt die in de tweede helft van het jaar in om ervoor te zorgen dat een aantal projecten worden afgerond en nieuwe projecten worden opgezet voor het volgende jaar. Vervolgens ontslaat hij de interim-manager op 1 november, met als reden dat het meeste werk voor dit jaar al gedaan is en de projecten voor volgend jaar al op de rit staan. Zo hoeft hij voor twee maanden geen kosten te maken voor een interimmer. Het uitgespaarde geld voegt hij vervolgens direct aan het resultaat toe om zo zijn budget te halen.
Hoe benadeelt ritueel 3 de high performance organisatie?
Het ritueel om een expert in het budgetspel te zijn, beïnvloedt de volgende HPO-aspecten negatief:
- Management is integer (aspect 2). Het budgetspel draait in de kern om het manipuleren van de cijfers. De normen worden kunstmatig laag gezet en geven dus de mogelijk haalbare resultaten niet weer. Tegen het einde van het jaar gaan managers allerhande financiële kunstgrepen uithalen om de resultaatcijfers op te poetsen waardoor deze de werkelijke situatie niet weergeven. Dit betekent dat men in feite niet kan vertrouwen op de cijfers die door managers worden aangeleverd.
- Management is gericht op het behalen van resultaten (aspect 7). Ritueel 3 is er geheel op gericht het zo makkelijk mogelijk te maken voor managers en ervoor te zorgen dat ze te allen tijden hun bonus halen. Het is er niet op gericht goede resultaten te behalen, op z’n hoogst aanvaardbare resultaten. De tijd en middelen besteed aan het budgetspel kunnen als verloren worden beschouwd.
- Medewerkers/managers willen geïnspireerd worden om zeer goede resultaten te behalen (aspect 13). Het budgetspel heeft een dempend effect op de resultaten die een organisatie kan behalen. Omdat de targets aan het begin van het jaar per definitie door het budgetspel te laag worden gezet, zijn zeer goede resultaten al niet meer mogelijk. Aan het einde van het jaar volgt een eventuele demping wanneer behaalde resultaten naar het volgende jaar worden geschoven.
- De organisatie is prestatiegericht (aspect 35). De bovenstaande negatieve beïnvloedingen betekenen dat de organisatie altijd slechter zal presteren dan mogelijk is en dus veelal op z’n hoogst middelmatig zal presteren.
Het HPO Center is de sparringspartner voor organisaties die echt een doorbraak willen in het verbeteren van de prestaties. We praten u nooit naar de mond, maar houden u een eerlijke spiegel voor. Gebaseerd op het wetenschappelijk bewezen HPO-gedachtegoed, ingekleurd door robuuste dialogen met uw managers en medewerkers. Heeft u interesse, vragen of wilt u meer weten over onze ervaringen in uw sector? Neemt u dan contact op met Chiel Vink – HPO Center (T. 035-6037007).