Keuzes maken en daaraan vast durven houden, ook wanneer de markt tegenwerkt. We zien het steeds bij organisaties die werken met HPO. Zo ook bij Carintreggeland waar we spreken met Jos Olde Engberink, de Directeur Bijzondere Zorg. In een economie waar iedere organisatie terughoudend is in het maken van kosten, is Carintreggeland aan het bouwen. Steeds op zoek naar innovatieve manieren van zorg maar ook werkend vanuit hun bedrijfscultuur: oprechte aandacht. We spreken met hem over de ontwikkelingen binnen Carintreggeland, zijn (voorbeeld)rol binnen de organisatie en natuurlijk HPO.

Jos is al lange tijd bekend met HPO. Al tijdens zijn MBA schreef hij er over en later besloot hij samen met Joke Mengerink, bestuurder bij Carintreggeland, om mee te doen aan het HPO-Carenetwerk. “Vanaf dat moment hebben we het gedachtegoed gebruikt als paraplu om verschillende zaken te ontwikkelen,” geeft Jos aan. “Joke en ik zijn in het begin echt de trekkers geweest. We probeerden HPO binnen de organisatie te laten landen maar dat was niet gemakkelijk. Omdat we net uit een fusie kwamen waren medewerkers bang dat HPO het zoveelste kunstje was. Mensen verwachtten dat het wel over zou waaien. Het is sowieso niet gemakkelijk om een organisatie met 5000 mensen op een andere manier te laten denken. In het begin bleef het daarom ons kunstje. Pas later lukte het om ook de rest van de organisatie te betrekken.”

“We hadden een duidelijke visie, ook over de rol van managers en medewerkers. Mensen onderschreven die ideeën wel, maar zagen deze niet terug in de uitvoering van het werk. Dan is de grote vraag: hoe verbind je visie en beleid aan de dagelijkse uitvoering van de medewerker? Daar hebben we tijd voor nodig gehad.”

In 2012 schreef Jos met zijn collega’s een nota waarin de organisatie op een nieuwe manier vorm werd gegeven. Hierin werden allerlei aspecten van HPO opgenomen. Eén van de belangrijkste thema’s uit de nota, die inmiddels ook is gerealiseerd, is het creëren van kleine teams. Carintreggeland werkt inmiddels in teams van 8 to 12 mensen. “Het is een langdurig proces geweest om zover te komen. We hebben een managementlaag verwijderd en hebben de managers zelf in een team van soortgelijke grote laten werken. In deze zogenaamde management cirkels werken acht managers die een grote verantwoordelijkheid en resultaatverplichting delen.” Met het verdwijnen van de managementlaag heeft Carintreggeland meteen een nieuw profiel opgemaakt voor deze clustermanager. In het competentieprofiel van de clustermanager hebben zij diverse HPO thema’s verwerkt. Deze thema’s zijn het uitgangspunt tijdens beoordeling- en functioneringsgesprekken. Ook medewerkers hebben veel invloed gehad op de nieuwe werkwijze van Carintreggeland. “De eigen verantwoordelijkheid van zowel medewerkers als managers is sterk toegenomen dankzij het werken in kleine teams. Wat we niet meer wilden is duikgedrag.”

Dat is een fikse verandering. We vragen Jos hoe ze dit hebben aangepakt?

“We hebben eerst met de managers en daarna met de medewerkers de kaders scherp geschetst. Maar vervolgens hebben we de teams heel vrij gelaten in de invulling ervan. Zij konden zelf bepalen wat zij nodig hadden afhankelijk van de fase waarin zij zaten.” Jos benadrukt hierin zijn bewondering voor de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers. “Dankzij het verminderen van de hoeveelheid management, is de druk op de medewerker ook minder geworden. Hierdoor hebben ze meer ruimte gekregen en die ruimte pakken ze ook!”

Datzelfde ziet Jos ook terug bij de HPO-ambassadeurs. “Het is leuk om te zien dat we hen bijna niet meer hoeven te sturen. Je ziet mensen enthousiast worden, ze pakken zelf ideeën op en gaan ermee aan de slag. Het levert een olievlek op die vanzelf uitbreidt.” Jos geeft aan dat dat enthousiasme er al vanaf het begin was. “We hebben twee groepen van veertien HPO-ambassadeurs geschoold maar we hadden ook wel vier groepen kunnen vullen. De vraag die we stelden was: vind je het leuk om mee te denken en ben je enthousiast om de organisatie te vernieuwen?” Zoals in veel organisaties reageerden er voornamelijk mensen uit de ondersteunende diensten. Toch hebben ze er bij Carintreggeland bewust voor gekozen om juist ook mensen uit de verpleging en verzorging deel te laten nemen. Onder hen waren een aantal kritische mensen. Vooral in het begin kwam vaak de opmerking: leuk idee maar op de werkvloer komt daar niets van terecht. “Het blijft een issue dat medewerkers vinden dat beleid achter het bureau gemaakt wordt en niet op de werkvloer terecht komt. Juist daarom willen we deze mensen in een positie brengen waarin zij kunnen meedenken.”
De belangrijkste rol van de HPO-ambassadeurs is dat zij worden uitgenodigd door teams om te komen vertellen over HPO. Er wordt gesproken over hoe teams HPO kunnen oppakken. “We koppelen het ook aan het medewerkertevredenheidsonderzoek. De verbeteracties die daar uitkomen worden op een HPO manier benaderd. ‘Wat is HPO en wat niet?’”

We vragen Jos hoe hij zelf fungeert als HPO-ambassadeur en zijn verrast door zijn antwoord. Jos geeft aan dat hij regelmatig spreekt over HPO tijdens interne opleidingen binnen Carintreggeland. Een ideaal moment om zijn kennis te delen. “Je moet het verhaal heel vaak vertellen om mensen een goed beeld te geven waarom we bepaalde keuzes maken. Zelf wil ik sneller dan snel maar dat heeft het risico dat ik voor de mensen uit ga lopen. Het verhaal is voor mij dan heel logisch, maar ik moet aan anderen blijven uitleggen hoe ik de samenhang zie tussen HPO en onze strategie.”

Welke vraag krijg je het meest tijdens dergelijke sessies?

“Vragen over ondernemerschap binnen de organisatie, over kaders en vrijheid in de teams. Maar ook over de langetermijnstrategie van Carintreggeland. Mensen vragen of die wel toekomstbestendig is. Of we niet te veel bouwen en waarom we dat doen? En ze vragen ook naar de relatie met huisartsen in de thuiszorg en of we die wel voldoende onderkennen. Stuk voor stuk relevante vragen dus!”

Wat is je eigen visie op de toekomstbestendigheid van Carintreggeland?

“Ik heb het daar met Chiel Vink van het HPO Center wel eens over gehad. Toen we in 2010 net uit de fusieperiode kwamen hadden we onze processen helemaal niet op orde en waren ontzettend gefocust op geld, op cijfers en op productie. Vanaf 2010 hebben we die focus verlegd van geld naar andere dingen die belangrijk zijn en dat heeft ons veel gebracht; ook financiële gezondheid. De inhoud kreeg meer aandacht, de focus ging van het geld af en uiteindelijk zag je dat het de jaren daarna financieel ook beter ging. Nu zien we in de markt allerlei donkere wolken op ons af komen. Toch zien wij voornamelijk kansen. Het aantal ouderen neemt de komende vijftien jaar toe. Er zit echt enorm veel potentie in de markt. Dat de financiering verandert dat weten wij ook wel. Maar dat mensen goede zorg nodig hebben en op allerlei slimme en innovatieve manieren, daar ligt voor ons een enorme uitdaging en zo zien we dat ook.” Jos geeft aan dat veel organisaties afwachten wat er op hen af komt. “Wij denken juist dat we niet moeten afwachten maar acteren. We bouwen momenteel ook veel, wat andere organisaties juist niet doen. Maar waarom niet? Momenteel kun je heel goedkoop en goed bouwen. Die kans moet je grijpen.”

Het past goed bij de overtuiging van Jos dat je een duidelijke visie moet hebben en daarna vooral moet gaan DOEN. “We laten ons niet elk jaar door overheidsbeleid van de wijs brengen maar houden vast aan de grote lijn die we hebben uitgezet.” Carintreggeland kiest daarbij voor een innovatieve koers. De vraag waar zij op het moment mee bezig zijn is: hoe zij met behulp van techniek mensen zo lang mogelijk thuis kunnen laten wonen. Hiervoor werken zij samen met de Universiteit Twente en de Saxion Hogeschool. Ook hebben zij een innovatiemanager in dienst genomen die enkel onderzoek doet naar nieuwe mogelijkheden. Daarnaast gaan zij op een nieuwe locatie een aparte woning reserveren die Carintreggeland het ‘huis van de toekomst’ noemt. Innovatieve ideeën worden daar ingebouwd en getest. Het is de bedoeling dat er echt iemand gaat wonen.

Carintreggeland brengt innovatieve zorg ook in de praktijk

Het gaat dus verder dan het nadenken over innovatie. “Pas als je dat doet leer je ervan en dan kom je dingen tegen die je in de ontwerpfase niet had kunnen bedenken.” Een ander voorbeeld van deze daadkracht is dat Carintreggeland al haar 1500 thuiszorgmedewerkers gaat uitgerust heeft met een mini iPad. Alle informatie zoals de planning, cliëntdossiers, verantwoording en kilometerregistratie krijgen medewerkers voortaan via de iPad. “Hierdoor verandert het hele proces,” geeft Jos aan, “en daar moet je opnieuw mee aan de slag. Op dat moment start de innovatie pas echt.”

Jos is duidelijk trots op de innovatiekracht van Carintreggeland. We vragen hem waar hij nog meer trots op is. “Ik ben er trots op dat we vrij geruisloos en positief de organisatie wijzigingen en kantelingen hebben doorgevoerd. Dat we een goede lijn hebben uitgezet en dat we innovatief zijn. En ik ben trots op de kleinschalige zorg. We hebben een aantal locaties die een aantal jaren geleden begonnen zijn waar de tevredenheid van cliënten heel hoog is. Een van die locaties had bij het medewerker tevredenheidonderzoek zelfs geen verbeterpotentieel meer. Het meest bijzonder vond ik het feit dat die medewerkers daar zelf ontevreden over waren. Er valt altijd nog te leren was hun motto. Daar ben ik het mee eens. We doen het goed, maar je moet wel proberen het op dat niveau te houden. Daar ligt misschien nog wel de grootste uitdaging.”

We sluiten af met de vraag in hoeverre Jos zijn ervaringen ook deelt met andere zorgorganisaties zoals toentertijd bij het HPO-Carenetwerk. Jos geeft aan dat dat een aspect is waar nog veel te leren valt. “We zijn in zorgland nog niet zo scheutig met onze kennis. We zijn niet zo geneigd onze kennis te delen terwijl ik denk dat we dat wel zouden moeten doen. Wij hebben bijvoorbeeld een redelijk eigenwijze visie ontwikkeld op somatische verpleeghuiszorg. Daar zijn onze nieuwe gebouwen ook op ingericht. We worstelen echter steeds met de vraag: gaan we die kennis delen of gaan we die nog even voor ons houden zodat we een voorsprong houden.” Een herkenbare instelling. Toch horen we in gesprekken met diverse zorgorganisaties dezelfde opmerking terugkomen: we zouden graag meer kennis delen. Met dit interview en de dynamische workshop tijdens het HPO Congres van Managementboek zijn we Jos dan ook heel erg dankbaar!