Home » Over het HPO Center » Wat drijft het HPO Center?
Wat drijft het HPO Center?
Het Center for Organizational Performance is een onafhankelijk en internationaal onderzoeks- en inspiratiecenter voor blijvende prestatieverbetering van organisaties. Wij voorzien de markt van een continue stroom van nieuwe kennis en inspiratie rond High Performance Organizations (HPO’s) en High Performance Managers (HPM’s), gebaseerd op wetenschappelijk en praktijkonderzoek dat verzameld wordt in een unieke HPO-kennisbase.
Het HPO Center levert kennis in de vorm van diagnoses, interviews, boeken, artikelen, lezingen, en workshops met best practices. Deze kennis ondersteunt organisaties bij het zelf implementeren van de gewenste verbeteringen.
Kerncompetenties van het HPO Center:
- We voeren gedegen, international onderzoek uit (ook in emerging markets) op de scheidslijn van wetenschap en praktijk.
- We zijn ongeneeslijk nieuwsgierig naar hoe het beter kan en wie het beter doen en willen de opgedane kennis overdraagbaar maken.
- We hebben een warme klanttoewijding.
- We streven er naar zelf een HPO te zijn en willen zelf ook individueel HPO-gedrag laten zien.
Waarom beter presteren voor iedere organisatie noodzakelijk is
De heilige graal van management
door dr. André de Waal
Er wordt regelmatig beweerd dat wij momenteel leven in een tijdperk van extreme concurrentie. Een tijdperk waarin de gecombineerde druk van wereldwijde concurrentie, voorthollende technologische ontwikkelingen, steeds betere bereikbaarheid overal ter wereld, economische liberalisatie, meer en grotere overnames, en almaar veeleisender klanten en burgers, het leven voor bedrijven, non-profit organisaties en overheidsinstanties zwaarder en zwaarder maken. Dat deze bewering geen fabeltje is, blijkt wel uit de volgende feiten en cijfers.
Lees verder »
De heilige graal van management
door dr. André de Waal
Er wordt regelmatig beweerd dat wij momenteel leven in een tijdperk van extreme concurrentie. Een tijdperk waarin de gecombineerde druk van wereldwijde concurrentie, voorthollende technologische ontwikkelingen, steeds betere bereikbaarheid overal ter wereld, economische liberalisatie, meer en grotere overnames, en almaar veeleisender klanten en burgers, het leven voor bedrijven, non-profit organisaties en overheidsinstanties zwaarder en zwaarder maken. Dat deze bewering geen fabeltje is, blijkt wel uit de volgende feiten en cijfers.
Lees verder »Waarom beter presteren voor iedere organisatie noodzakelijk is
De heilige graal van management
door dr. André de Waal
Er wordt regelmatig beweerd dat wij momenteel leven in een tijdperk van extreme concurrentie. Een tijdperk waarin de gecombineerde druk van wereldwijde concurrentie, voorthollende technologische ontwikkelingen, steeds betere bereikbaarheid overal ter wereld, economische liberalisatie, meer en grotere overnames, en almaar veeleisender klanten en burgers, het leven voor bedrijven, non-profit organisaties en overheidsinstanties zwaarder en zwaarder maken. Dat deze bewering geen fabeltje is, blijkt wel uit de volgende feiten en cijfers.
De gemiddelde levensduur van een organisatie bedraagt momenteel nog maar twaalfeneenhalf jaar. Daarna verdwijnt het bedrijf als een zelfstandige entiteit, door overname, fusie of faillissement. Daarbij is de snelheid waarmee een bedrijf haar leidende positie in een industrie verliest, de zogenoemde ‘topple rate', in de laatste twee decennia verdubbeld. En ook het tempo waarin nieuwe bedrijven op de Standard & Poor 500-lijst verschijnen, waarbij oude en vaak respectabele organisaties eruit geduwd worden, is de laatste vijftig jaar verdubbeld.
De gemiddelde tijd dat een directeur of chief executive officer een bepaalde toppositie bekleedt, is in twee decennia afgenomen van tien naar tweeënhalf jaar. Het interessante hierbij is dat directeuren voorheen vooral werden ontslagen omdat ze niet voldoende presteerden, nu sneuvelen ze steeds vaker omdat de raad van commissarissen denkt dat de directeur niet de juiste persoon is om de organisatie de toekomst in te loodsen. Dus niet omdat de resultaten tegenvielen!
De meeste aandeelhouderswaarde is het laatste decennium vernietigd, niet als gevolg van de boekhoudschandalen maar als gevolg van mismanagement, het nemen van de verkeerde strategische en operationele beslissingen, slechte uitvoering van de strategie, en operationele inefficiëntie. Niet zo verwonderlijk, want meer dan vijftig procent van de managers zegt beslissingen te baseren op hun gevoel en intuïtie, en niet op harde feiten. Bovendien zegt 36 procent van die managers dat ze überhaupt niet weten wat zich allemaal afspeelt in hun organisatie. In feite is de organisatie voor hen een soort zwarte doos. Men zou dus kunnen spreken van een rondwarende epidemie aan disfunctioneel management.
Van alle fusies en overnames creëert slechts zeventien procent toegevoegde waarde in de gecombineerde organisatie, bij dertig procent vindt geen verandering plaats, en bij 53 procent wordt actief waarde vernietigd. Dit betekent dat de recente opeenvolging van overnames, de zogenoemde tweede overnamegolf, niet plaatsvindt om waarde aan de betreffende organisaties toe te voegen maar om andere redenen. Naar verwachting zal de geschiedenis zich herhalen en zal men in de komende tien jaar dezelfde activiteiten ondernemen als in het decennium na de eerste overnamegolf in de jaren tachtig van de vorige eeuw. Toen werd veel tijd besteed aan het stelselmatig opbreken van de eerder samengevoegde bedrijven die daarna slecht bleken te renderen.
Ondanks dat bewezen is dat hoge medewerkertevredenheid en medewerkerloyaliteit zorgen voor hogere klanttevredenheid en loyaliteit, waardoor de omzet en winstgevendheid flink worden opgevoerd, werkt nog steeds veertig procent van de organisaties niet actief aan het versterken van de tevredenheid en loyaliteit van haar medewerkers. Een direct gevolg is dat de kwaliteit van diensten dramatisch aan het dalen is. De garantiekosten en het aantal teruggebrachte producten stijgt sterk, terwijl klanttevredenheidscores over alle linies dalen. Een veeg teken is het verschijnen van boeken met titels als ‘We pikken het niet langer', waarbij met ‘we' de klant wordt bedoeld, en ‘Kloteklanten'.
Zeventig procent van de Nederlandse bevolking vindt de overheid niet erg effectief en verliest daarom steeds meer vertrouwen in overheidsinstanties. Opmerkelijk genoeg heeft bijna hetzelfde percentage van overheidsfunctionarissen dezelfde mening! Ook het vertrouwen in het bedrijfsleven is gedaald: van zestig procent in 1980 naar veertig procent in 2006. En nog maar 29 procent van de bevolking denkt dat het topmanagement van bedrijven de waarheid vertelt. Dit is overigens nog altijd tien procent hoger dan het vertrouwen in politici.
Profit, non-profit als overheid hebben het steeds moeilijker
Wat hebben al deze feiten gemeen? Het zijn indicaties dat organisaties, zowel profit, non-profit als overheid, het steeds moeilijker hebben. Ze beginnen scheuren te vertonen onder de druk die allerlei soorten stakeholders op hun uitoefenen. Jack Welch, voormalig chief executive officer van General Electric, heeft ooit gezegd dat de jaren tachtig een ‘white-knuckles' decennium van geïntensiveerde concurrentie zou worden en dat de jaren negentig daar nog een schepje bovenop zou doen. In retrospectief mag je zeggen dat die jaren negentig een ‘piece of cake' waren vergeleken met wat er momenteel allemaal gaande is in de wereld:
veel trends en ontwikkelingen zijn het bedrijfsleven fundamenteel aan het veranderen. In de zogenoemde grensloze economie kan de concurrent letterlijk overal ter wereld vandaan komen. De toenemende mondialisering van bedrijven en merken zorgt ervoor dat organisaties in staat moeten zijn zaken te kunnen doen in veel verschillende landen met veel verschillende culturen. Daarbij verschuift een steeds groter deel van de traditionele industrie naar lagelonenlanden als China en India, waar de sterke sociale banden en familieverbanden en het snel ontwikkelende onderwijspeil zorgen voor een sterke basis. Maar daar zal het niet bij blijven. Zo is het aantal patenten dat China registreert de afgelopen tien jaar met achthonderd procent gestegen. Men verwacht dat dit land steeds meer waardetoegevoegde activiteiten zelf gaat uitvoeren en binnen afzienbare tijd de grootste economie ter wereld zal zijn.
De stormachtige groei van het internet en de dalende kosten van telecommunicatie zorgen voor een toenemende impact van nieuwe technologie op het zakendoen. Er bestaat nu een nagenoeg ongelimiteerde toevoer van informatie die overal en altijd beschikbaar is, zodat competitieve data in een oogwenk bekend zijn. Daarnaast wordt er in toenemende mate 24 uur per dag zeven dag in de week business gedaan, en dat steeds meer in samenwerkingsverbanden met leveranciers en klanten die zich overal ter wereld bevinden.
Het zal niet alleen bij informatietechnologie blijven. Nieuwe materialen en productietechnieken zoals nanotechnologie zullen complete industrieën op hun kop gaan zetten. Tegelijkertijd groeit de kloof tussen rijk en arm, de ‘haves and have-not's', zowel in landen zelf als tussen landen. Zo is het welvaartspeil in de VS de afgelopen drie decennia met driehonderd procent gegroeid maar negentig procent van die groei vond plaats bij die ene procent van de totale bevolking die al het meest welvarend was. Dit zorgt voor steeds meer spanning in samenlevingen en daarmee met een groeiend aantal conflicten. Op lokaal, regionaal en internationaal niveau.
Ook het milieu komt steeds meer onder druk te staan. ‘Global warming' en vervuiling nemen nog steeds fors toe. Schoon water begint een groot goed te worden. En mede door de snelle groei van de ‘emerging markets' ontstaat er een groot tekort aan grondstoffen. De bevolking in de ontwikkelde landen begint te vergrijzen, waarbij de mensen bovendien steeds ouder worden. Dat legt een enorme druk op het sociale voorzieningsniveau maar betekent ook dat het vervullen van openstaande vacatures steeds moeizamer gaat. Er zal een ware wedloop voor talent ontstaan waarbij ook gestreden zal worden om de gunsten van de knapste koppen uit de ontwikkelingslanden. Dit wordt des te belangrijker omdat de economie steeds meer gedreven wordt door ‘intangibles': de kennis, kunde, mentaliteit, attitude en innovatievermogen van de werknemers die moeten zorgen voor een constante stroom aan nieuwe producten en diensten.
Wat betekent dit allemaal voor organisaties?
Laten we eens kijken. Ondanks het geschetste krachtenveld wordt van managers van moderne organisaties toch verwacht dat ze uitstekende resultaten halen in de organisatie-eenheid waar ze voor verantwoordelijk zijn. Dit betekent dat ze niet langer een schaap met vijf poten kunnen zijn maar moeten muteren in een duizendpoot: ze moeten in staat zijn om flexibel om te gaan met de zojuist genoemde trends en ontwikkelingen, en ze moeten daar proactief mee om kunnen gaan om er munt uit te slaan, tegelijkertijd moeten ze de kwaliteit en service te verhogen en de kosten verlagen, en ze moeten alle stakeholders, dus medewerkers, aandeelhouders, overheid, de samenleving, klanten, en leveranciers, tevreden houden. Dit geldt niet alleen voor managers uit het bedrijfsleven maar ook voor managers uit de nonprofit- en overheidssectoren.
Ook deze sectoren zijn sterk aan het veranderen. Vooral onder druk van de New Public Management beweging wordt er van hen verwacht dat ze publiekvriendelijker worden en betere, vooral consistentere resultaten voor de burgers gaan behalen. Het is daarom geen wonder dat managers driftig op zoek zijn gegaan naar die organisatie-elementen die doorslaggevend zijn voor het behalen van consistent goede resultaten. Sinds de publicatie van de bestsellers ‘In Search of Excellence' van Peters en Waterman in 1982 en recenter ‘Built To Last' en ‘Good to Great' van Jim Collins, wordt hun interesse vooral getrokken door de zogenoemde high performance organizations, kortweg ‘HPO's'. In het bijzonder zijn ze geïnteresseerd in die factoren die ervoor zorgen dat organisaties zowel op financiële als niet-financiële parameters gedurende een lange tijdsperiode beter presteren dan een vergelijkbare groep organisaties.
De heilige graal van management
Om het geheim van de HPO's te ontrafelen, niet minder dan de heilige graal van management, heeft het Center for Organizational Performance vijf jaar lang de kenmerken bestudeerd die deel uitmaken van excellente organisaties overal ter wereld én die bovendien beïnvloedt kunnen worden door managers. Het doel was om managers de kennis en mogelijkheid te geven om precieze ingrepen te kunnen doen om hun organisatie richting ‘high performance' te laten groeien. Om achter de onderscheidende kenmerken te komen, zijn meer dan 280 internationale onderzoeken bestudeerd die in de laatste dertig jaar zijn gedaan op het gebied van ‘high performance'. De kenmerken die in die onderzoeken het meest voorkwamen, zijn daarna in een wereldwijd onderzoek bij meer dan 2000 organisaties in de profit, non-profit en overheid sectoren met behulp van een enquête getest om de belangrijkste kenmerken te kunnen onderscheiden.
Het verschil in aanpak met andere onderzoeken, zoals dat van Peters en Waterman en Collins, is groot. Deze onderzoekers, en velen met hen, hebben op basis van financiële analyses een selectie gemaakt van goed of uitstekend presenterende organisaties in een bepaalde sector, en hebben deze vervolgens vergeleken met minder goed presterende concurrenten. Uit deze vergelijking abstraheerden ze vervolgens de onderscheidende kenmerken. Het zwakke punt in deze aanpak is uiteraard de eerste selectie: wanneer die niet zorgvuldig is gedaan, kan de validiteit van alle verdere onderzoeksresultaten in twijfel worden getrokken. Daarbij speelt altijd een element van toeval mee. Was de juiste informatie aanwezig? Heeft men op de juiste criteria geselecteerd? In de onderzoeksaanpak die het HPO Center heeft toegepast, is geen selectie gemaakt van organisaties maar van potentiële HPO-kenmerken. Daarbij is een zeer brede meta-analyse uitgevoerd waarbij onderzoeken uit zo veel mogelijk wetenschappelijke disciplines zijn betrokken en ook de vakliteratuur uitvoerig is bestudeerd. Dit garandeert dat een breed spectrum van elementen zoals structuur, menselijk, emotioneel, strategisch, materieel, resources, of HRM, in het onderzoek zijn opgenomen. Ook bij het voorleggen van de vragenlijst is geen keuze voor bepaalde respondenten gemaakt. De respondenten zijn willekeurig geselecteerd. Hierdoor heeft dit onderzoek de breedste basis van alle HPO-onderzoeken die tot nu toe zijn uitgevoerd.
De resultaten van het onderzoek kunt u verder lezen onder het kopje 'HPO Kenniscentrum'.
Meer informatie over de HPO Diagnose kunt u lezen onder het kopje 'Ons aanbod'.
Terug
De heilige graal van management
door dr. André de Waal
Er wordt regelmatig beweerd dat wij momenteel leven in een tijdperk van extreme concurrentie. Een tijdperk waarin de gecombineerde druk van wereldwijde concurrentie, voorthollende technologische ontwikkelingen, steeds betere bereikbaarheid overal ter wereld, economische liberalisatie, meer en grotere overnames, en almaar veeleisender klanten en burgers, het leven voor bedrijven, non-profit organisaties en overheidsinstanties zwaarder en zwaarder maken. Dat deze bewering geen fabeltje is, blijkt wel uit de volgende feiten en cijfers.
De gemiddelde levensduur van een organisatie bedraagt momenteel nog maar twaalfeneenhalf jaar. Daarna verdwijnt het bedrijf als een zelfstandige entiteit, door overname, fusie of faillissement. Daarbij is de snelheid waarmee een bedrijf haar leidende positie in een industrie verliest, de zogenoemde ‘topple rate', in de laatste twee decennia verdubbeld. En ook het tempo waarin nieuwe bedrijven op de Standard & Poor 500-lijst verschijnen, waarbij oude en vaak respectabele organisaties eruit geduwd worden, is de laatste vijftig jaar verdubbeld.
De gemiddelde tijd dat een directeur of chief executive officer een bepaalde toppositie bekleedt, is in twee decennia afgenomen van tien naar tweeënhalf jaar. Het interessante hierbij is dat directeuren voorheen vooral werden ontslagen omdat ze niet voldoende presteerden, nu sneuvelen ze steeds vaker omdat de raad van commissarissen denkt dat de directeur niet de juiste persoon is om de organisatie de toekomst in te loodsen. Dus niet omdat de resultaten tegenvielen!
De meeste aandeelhouderswaarde is het laatste decennium vernietigd, niet als gevolg van de boekhoudschandalen maar als gevolg van mismanagement, het nemen van de verkeerde strategische en operationele beslissingen, slechte uitvoering van de strategie, en operationele inefficiëntie. Niet zo verwonderlijk, want meer dan vijftig procent van de managers zegt beslissingen te baseren op hun gevoel en intuïtie, en niet op harde feiten. Bovendien zegt 36 procent van die managers dat ze überhaupt niet weten wat zich allemaal afspeelt in hun organisatie. In feite is de organisatie voor hen een soort zwarte doos. Men zou dus kunnen spreken van een rondwarende epidemie aan disfunctioneel management.
Van alle fusies en overnames creëert slechts zeventien procent toegevoegde waarde in de gecombineerde organisatie, bij dertig procent vindt geen verandering plaats, en bij 53 procent wordt actief waarde vernietigd. Dit betekent dat de recente opeenvolging van overnames, de zogenoemde tweede overnamegolf, niet plaatsvindt om waarde aan de betreffende organisaties toe te voegen maar om andere redenen. Naar verwachting zal de geschiedenis zich herhalen en zal men in de komende tien jaar dezelfde activiteiten ondernemen als in het decennium na de eerste overnamegolf in de jaren tachtig van de vorige eeuw. Toen werd veel tijd besteed aan het stelselmatig opbreken van de eerder samengevoegde bedrijven die daarna slecht bleken te renderen.
Ondanks dat bewezen is dat hoge medewerkertevredenheid en medewerkerloyaliteit zorgen voor hogere klanttevredenheid en loyaliteit, waardoor de omzet en winstgevendheid flink worden opgevoerd, werkt nog steeds veertig procent van de organisaties niet actief aan het versterken van de tevredenheid en loyaliteit van haar medewerkers. Een direct gevolg is dat de kwaliteit van diensten dramatisch aan het dalen is. De garantiekosten en het aantal teruggebrachte producten stijgt sterk, terwijl klanttevredenheidscores over alle linies dalen. Een veeg teken is het verschijnen van boeken met titels als ‘We pikken het niet langer', waarbij met ‘we' de klant wordt bedoeld, en ‘Kloteklanten'.
Zeventig procent van de Nederlandse bevolking vindt de overheid niet erg effectief en verliest daarom steeds meer vertrouwen in overheidsinstanties. Opmerkelijk genoeg heeft bijna hetzelfde percentage van overheidsfunctionarissen dezelfde mening! Ook het vertrouwen in het bedrijfsleven is gedaald: van zestig procent in 1980 naar veertig procent in 2006. En nog maar 29 procent van de bevolking denkt dat het topmanagement van bedrijven de waarheid vertelt. Dit is overigens nog altijd tien procent hoger dan het vertrouwen in politici.
Profit, non-profit als overheid hebben het steeds moeilijker
Wat hebben al deze feiten gemeen? Het zijn indicaties dat organisaties, zowel profit, non-profit als overheid, het steeds moeilijker hebben. Ze beginnen scheuren te vertonen onder de druk die allerlei soorten stakeholders op hun uitoefenen. Jack Welch, voormalig chief executive officer van General Electric, heeft ooit gezegd dat de jaren tachtig een ‘white-knuckles' decennium van geïntensiveerde concurrentie zou worden en dat de jaren negentig daar nog een schepje bovenop zou doen. In retrospectief mag je zeggen dat die jaren negentig een ‘piece of cake' waren vergeleken met wat er momenteel allemaal gaande is in de wereld:
veel trends en ontwikkelingen zijn het bedrijfsleven fundamenteel aan het veranderen. In de zogenoemde grensloze economie kan de concurrent letterlijk overal ter wereld vandaan komen. De toenemende mondialisering van bedrijven en merken zorgt ervoor dat organisaties in staat moeten zijn zaken te kunnen doen in veel verschillende landen met veel verschillende culturen. Daarbij verschuift een steeds groter deel van de traditionele industrie naar lagelonenlanden als China en India, waar de sterke sociale banden en familieverbanden en het snel ontwikkelende onderwijspeil zorgen voor een sterke basis. Maar daar zal het niet bij blijven. Zo is het aantal patenten dat China registreert de afgelopen tien jaar met achthonderd procent gestegen. Men verwacht dat dit land steeds meer waardetoegevoegde activiteiten zelf gaat uitvoeren en binnen afzienbare tijd de grootste economie ter wereld zal zijn.
De stormachtige groei van het internet en de dalende kosten van telecommunicatie zorgen voor een toenemende impact van nieuwe technologie op het zakendoen. Er bestaat nu een nagenoeg ongelimiteerde toevoer van informatie die overal en altijd beschikbaar is, zodat competitieve data in een oogwenk bekend zijn. Daarnaast wordt er in toenemende mate 24 uur per dag zeven dag in de week business gedaan, en dat steeds meer in samenwerkingsverbanden met leveranciers en klanten die zich overal ter wereld bevinden.
Het zal niet alleen bij informatietechnologie blijven. Nieuwe materialen en productietechnieken zoals nanotechnologie zullen complete industrieën op hun kop gaan zetten. Tegelijkertijd groeit de kloof tussen rijk en arm, de ‘haves and have-not's', zowel in landen zelf als tussen landen. Zo is het welvaartspeil in de VS de afgelopen drie decennia met driehonderd procent gegroeid maar negentig procent van die groei vond plaats bij die ene procent van de totale bevolking die al het meest welvarend was. Dit zorgt voor steeds meer spanning in samenlevingen en daarmee met een groeiend aantal conflicten. Op lokaal, regionaal en internationaal niveau.
Ook het milieu komt steeds meer onder druk te staan. ‘Global warming' en vervuiling nemen nog steeds fors toe. Schoon water begint een groot goed te worden. En mede door de snelle groei van de ‘emerging markets' ontstaat er een groot tekort aan grondstoffen. De bevolking in de ontwikkelde landen begint te vergrijzen, waarbij de mensen bovendien steeds ouder worden. Dat legt een enorme druk op het sociale voorzieningsniveau maar betekent ook dat het vervullen van openstaande vacatures steeds moeizamer gaat. Er zal een ware wedloop voor talent ontstaan waarbij ook gestreden zal worden om de gunsten van de knapste koppen uit de ontwikkelingslanden. Dit wordt des te belangrijker omdat de economie steeds meer gedreven wordt door ‘intangibles': de kennis, kunde, mentaliteit, attitude en innovatievermogen van de werknemers die moeten zorgen voor een constante stroom aan nieuwe producten en diensten.
Wat betekent dit allemaal voor organisaties?
Laten we eens kijken. Ondanks het geschetste krachtenveld wordt van managers van moderne organisaties toch verwacht dat ze uitstekende resultaten halen in de organisatie-eenheid waar ze voor verantwoordelijk zijn. Dit betekent dat ze niet langer een schaap met vijf poten kunnen zijn maar moeten muteren in een duizendpoot: ze moeten in staat zijn om flexibel om te gaan met de zojuist genoemde trends en ontwikkelingen, en ze moeten daar proactief mee om kunnen gaan om er munt uit te slaan, tegelijkertijd moeten ze de kwaliteit en service te verhogen en de kosten verlagen, en ze moeten alle stakeholders, dus medewerkers, aandeelhouders, overheid, de samenleving, klanten, en leveranciers, tevreden houden. Dit geldt niet alleen voor managers uit het bedrijfsleven maar ook voor managers uit de nonprofit- en overheidssectoren.
Ook deze sectoren zijn sterk aan het veranderen. Vooral onder druk van de New Public Management beweging wordt er van hen verwacht dat ze publiekvriendelijker worden en betere, vooral consistentere resultaten voor de burgers gaan behalen. Het is daarom geen wonder dat managers driftig op zoek zijn gegaan naar die organisatie-elementen die doorslaggevend zijn voor het behalen van consistent goede resultaten. Sinds de publicatie van de bestsellers ‘In Search of Excellence' van Peters en Waterman in 1982 en recenter ‘Built To Last' en ‘Good to Great' van Jim Collins, wordt hun interesse vooral getrokken door de zogenoemde high performance organizations, kortweg ‘HPO's'. In het bijzonder zijn ze geïnteresseerd in die factoren die ervoor zorgen dat organisaties zowel op financiële als niet-financiële parameters gedurende een lange tijdsperiode beter presteren dan een vergelijkbare groep organisaties.
De heilige graal van management
Om het geheim van de HPO's te ontrafelen, niet minder dan de heilige graal van management, heeft het Center for Organizational Performance vijf jaar lang de kenmerken bestudeerd die deel uitmaken van excellente organisaties overal ter wereld én die bovendien beïnvloedt kunnen worden door managers. Het doel was om managers de kennis en mogelijkheid te geven om precieze ingrepen te kunnen doen om hun organisatie richting ‘high performance' te laten groeien. Om achter de onderscheidende kenmerken te komen, zijn meer dan 280 internationale onderzoeken bestudeerd die in de laatste dertig jaar zijn gedaan op het gebied van ‘high performance'. De kenmerken die in die onderzoeken het meest voorkwamen, zijn daarna in een wereldwijd onderzoek bij meer dan 2000 organisaties in de profit, non-profit en overheid sectoren met behulp van een enquête getest om de belangrijkste kenmerken te kunnen onderscheiden.
Het verschil in aanpak met andere onderzoeken, zoals dat van Peters en Waterman en Collins, is groot. Deze onderzoekers, en velen met hen, hebben op basis van financiële analyses een selectie gemaakt van goed of uitstekend presenterende organisaties in een bepaalde sector, en hebben deze vervolgens vergeleken met minder goed presterende concurrenten. Uit deze vergelijking abstraheerden ze vervolgens de onderscheidende kenmerken. Het zwakke punt in deze aanpak is uiteraard de eerste selectie: wanneer die niet zorgvuldig is gedaan, kan de validiteit van alle verdere onderzoeksresultaten in twijfel worden getrokken. Daarbij speelt altijd een element van toeval mee. Was de juiste informatie aanwezig? Heeft men op de juiste criteria geselecteerd? In de onderzoeksaanpak die het HPO Center heeft toegepast, is geen selectie gemaakt van organisaties maar van potentiële HPO-kenmerken. Daarbij is een zeer brede meta-analyse uitgevoerd waarbij onderzoeken uit zo veel mogelijk wetenschappelijke disciplines zijn betrokken en ook de vakliteratuur uitvoerig is bestudeerd. Dit garandeert dat een breed spectrum van elementen zoals structuur, menselijk, emotioneel, strategisch, materieel, resources, of HRM, in het onderzoek zijn opgenomen. Ook bij het voorleggen van de vragenlijst is geen keuze voor bepaalde respondenten gemaakt. De respondenten zijn willekeurig geselecteerd. Hierdoor heeft dit onderzoek de breedste basis van alle HPO-onderzoeken die tot nu toe zijn uitgevoerd.
De resultaten van het onderzoek kunt u verder lezen onder het kopje 'HPO Kenniscentrum'.
Meer informatie over de HPO Diagnose kunt u lezen onder het kopje 'Ons aanbod'.
Terug
