HPO best practice in de praktijk
Gefocust en gedisciplineerd verbeteren
Om de resultaten van het HPO-onderzoek direct praktisch toepasbaar te maken, is de HPO-diagnose ontwikkeld. Deze bestaat uit een HPO-vragenlijst die onder managers en medewerkers ter invulling wordt verspreid. Bij de verwerking van de gegevens worden de individuele scores opgeteld en gemiddeld, wat resulteert in een score per HPO-factor, een getal van 1 (er is heel veel verbetering nodig) tot 10 (excellerend). Door deze scores te vergelijken met de gemiddelde HPO-scores in de sector en met de drie beste presteerders in de sector, wordt een beeld verkregen van de relatieve prestatie van de onderzochte organisatie. De resultaten van de analyse en de vergelijking vormen de basis voor verbeter¬discussies binnen de organisatie en maken het mogelijk zeer gerichte verbeteracties te ondernemen. In Nederland hebben verschillende organisaties de HPO-diagnose al uitgevoerd en zijn daarna met de uitkomst gericht aan het werk gegaan. In de volgende alinea worden de ervaringen van een van die organisaties met het toepassen van de HPO-diagnose beschreven.
Een van de eerste organisaties die de HPO-diagnose heeft toegepast, is een grote Nederlandse onderneming met 13 regio’s en meer dan 2000 werknemers. Als geheel draaide het bedrijf goed, maar de resultaten van de regio’s onderling verschilden aanzienlijk. Het management besloot de HPO-diagnose uit te voeren om er achter te komen welke organisatie-elementen voor de geconstateerde prestatieverschillen tussen de regio’’’’s zorgden. Meer dan 500 werknemers (van management tot medewerkers) vulden de HPO-vragenlijst in. De individuele scores werden per regio opgeteld en gemiddeld per HPO-factor, waarna een duidelijk verschil te zien was tussen de regio’s met de hoogste en die met de laagste scores (figuur 1). Ook bleek dat de hoogst scorende regio de score van HPO’s (tenminste 8,5 op alle factoren) nog niet haalde.
Figuur 1: HPO-scores voor de hoogst en de laagst scorende regio’s
Vervolgens werd gekeken voor welke HPO-elementen de scores van de hoogst presterende en van de laagst presterende regio’’s het meest uiteen liepen. Dit zijn immers de elementen die het verschil tussen succes en falen voor de Nederlandse onderneming vormen. Het bleek dat de hoogst presterende regio’s een strategie hadden die hen duidelijk onderscheidde van de concurrenten in hun regio, waarin het zo goed mogelijk bedienen van de cliënt voorop stond. De laagst presterende regio’s hadden daarentegen een ‘me too’-strategie, die niet wezenlijk verschilde van die van concurrenten en waarin service aan cliënten te weinig aandacht kreeg. Daarnaast werd in de hoogst presterende regio’’s alles gerapporteerd wat belangrijk was voor het halen van een goede prestatie en werd bovendien de financiële en niet-financiële informatie aan iedereen binnen de regio beschikbaar gesteld. In de laagst presterende regio’s was het prestatiemanagementsysteem minder goed op orde en werd de weinige informatie die voorhanden was alleen onder een selecte groep managers gedistribueerd. Het management in de hoogst presterende regio’’s genoot het vertrouwen van de medewerkers in de regio en werd ook als erg effectief beschouwd, vooral in het besluitvaardig omgaan met "niet-presteerders". Medewerkers in de laagst presterende regio’’s gaven juist veel minder hoog op van hun management.
Op basis van de resultaten van de HPO-diagnose was het mogelijk gerichte verbetervoorstellen te doen aan de laagst presterende regio’s. Allereerst werd deze regio’s aangeraden een unieke strategie te ontwikkelen die goed afgestemd was op de wensen en de ontwikkelingen in de markt. Vervolgens moesten de processen in de regio zodanig ingericht worden dat de unieke strategie soepel kon worden uitgevoerd. De volgende stap was de regio dusdanig vorm te geven dat cliënten optimaal bediend konden worden. Dit betekende dat management en medewerkers echt interesse in hun cliënten moesten gaan tonen door ervoor te zorgen alles over hen te weten te komen (behoeften, wensen, situatie, ontwikkelingen etc.) om vervolgens precies dat te adviseren wat het beste op de wensen van die cliënten aansloot (dit hoeft niet altijd het meest winstgevende voor de onderneming zelf te zijn). Het laatste verbetervoorstel was gericht op het management van de regio: managers werd geadviseerd hun voorbeeldrol nadrukkelijker op te pakken en in te vullen. De focus lag hierbij op het duidelijker maken van keuzes wat wel en vooral wat niet (meer) te doen, het vervolgens consequent werken aan de afgesproken verbeterpunten, en in alles het voorbeeld vormen voor de medewerkers.
Na de HPO-diagnose werd niet alleen aan de laagst presterende regio’s verbetervoorstellen gedaan, maar ook aan de hoogst presterende. Deze regio’s hadden immers nog niet de gemiddelde HPO-score van 8,5 behaald (zie figuur 1), wat inhield dat ook zij nog konden verbeteren. Een belangrijk verbeterpunt was om minder eenzijdig te communiceren maar meer de dialoog op te zoeken. Hierbij moesten managers nadrukkelijk informeren naar afwijkende meningen, ernaar luisteren om vervolgens ermee aan de slag te gaan. Het tweede verbetervoorstel was dat men nadrukkelijker op zoek kon gaan naar ’triggers’ voor nieuwe ideeën en experimenten waarbij men niet bang moest zijn voor fouten maken. Concreet werd afgesproken om het komende jaar twee zeer innovatieve projecten te starten waarbij de managers werden uitgedaagd echte HPO-leiders te zijn om deze projecten tot een succes te maken.
Over de volgende sectoren hebben wij de HPO resultaten beschreven:
Neem contact op met Chiel Vink (vink@hpocenter.com of T. 035 - 603 70 07 ) om de mogelijkheden voor uw organisatie of branche te bespreken.
print versie
Creëer aandacht voor de noodzaak om HPO te worden.
door dr. André de WaalHet management creëert binnen de organisatie aandacht voor de noodzaak om te verbeteren en om een HPO te worden, door duidelijke en overtuigende redenen voor de verandering te geven. Deze redenen zijn onder te verdelen in twee categorieën: noodzaak (sense of urgency) en wil.
Bij noodzaak is er sprake van een burning platform, een crisis, veroorzaakt door problemen die de organisatie intern maar vooral extern heeft, of van een grote verandering, bijvoorbeeld een koerswijziging of een strategieverandering, waardoor de organisatie in feite geen andere keus blijft dan te veranderen. Argumenten die bij deze categorie spelen, zijn bijvoorbeeld: de resultaten van de eigen organisatie blijven achter bij die van de concurrentie; een groot aantal projecten en initiatieven komt niet af of mislukt, waardoor de organisatie veel geld verliest; concurrenten hebben wel succesvolle veranderingen doorgemaakt, waardoor de organisatie steeds meer achterop raakt; de organisatie is niet klaar voor de verhevigde marktdynamiek en concurrentie, waardoor voortdurend klanten en marktaandeel verloren worden.
Bij wil is er sprake van intrinsieke motivatie, waarbij de organisatie wil verbeteren omdat zij dat kan. Daarbij ervaart zij een morele verantwoordelijkheid om het beste uit haar mensen te halen om daarmee haar belanghebbenden optimaal te bedienen. Medewerkers hebben een sterke ambitie om het steeds beter te doen, steeds meer te leren, en steeds meer te bereiken, om daarmee hun volle potentieel te benutten.
Het kan bij beide categorieën van redenen helpen om het verschil tussen de huidige prestaties van de organisatie en de organisatie als HPO uit te drukken in geld, om het verbeterpotentieel tastbaarder te maken. Een andere manier om mensen warm te maken voor de verandering, is het uitvoeren van de HPO-diagnose. Deze maakt zichtbaar hoe de organisatie ervoor staat ten opzichte van het branchegemiddelde en de top drie van de branche, en laat duidelijk het verbeterpotentieel van de organisatie zien.
Schets een aansprekend toekomstbeeld van HPO.Het management schetst een positief, inspirerend en aantrekkelijk toekomstbeeld van de organisatie als HPO. Medewerkers kunnen enthousiast worden over dit beeld en erin geloven. Het toekomstbeeld bevat de redenen om HPO te worden, laat de voordelen zien die de HPO-status meebrengt voor de organisatie en voor het individu, en maakt de positieve verschillen tussen de huidige situatie en gewenste situatie duidelijk. In het toekomstbeeld worden emotionele argumenten toegepast: het management gebruikt woorden met een positieve connotatie wanneer het over HPO gaat, woorden met een negatieve connotatie wanneer het over een mogelijke mislukte transitie naar HPO gaat, en gebruikt metaforen. De voortrekkers maken de HPO-boodschap aantrekkelijk door een aansprekende naam voor de HPO te verzinnen, en plaatjes, slogans, muziek, kleuren en humor te gebruiken die een goed gevoel over HPO opwekken. De boodschap is actief opgesteld om duidelijk de dynamiek van de verandering over te brengen, en deze boodschap wordt met emotie gebracht om de warmte en de echte betrokkenheid van de boodschapper te laten zien. Angsten die bij medewerkers leven over de transitie, worden verkleind door de voordelen en nieuwe kansen te benadrukken die de HPO-status brengt. Mensen kunnen de HPO-status al bijna ‘ruiken'' en ‘voelen'', zo tasbaar en aantrekkelijk is deze gemaakt.
Maak duidelijk wat HPO betekent voor elk organisatieonderdeel en organisatieniveau.
Het management maakt de consequenties van de transitie naar HPO concreet en tasbaar voor elk organisatieonderdeel en -niveau, door op een positieve en praktische manier te bespreken wat de verandering zal betekenen voor de structuur, processen en mensen in dat onderdeel of op dat niveau. De nadruk ligt op het toelichten van wat er wel en wat er niet gaat veranderen, en de verzekering dat de goede dingen uit het verleden ongemoeid zullen worden gelaten, dat ieder individu een rol kan en zal spelen in de transitie, en dat ieder individu er voordeel bij heeft ("what's in it for me").
Hoewel medewerkers wellicht niet alle ins en outs van de transitie naar HPO en de consequenties daarvan zullen begrijpen, worden ze genoeg geïnformeerd om in ieder geval in de overgang te kunnen geloven en bereid te zijn daarin te participeren. Omdat conflicterende belangen tussen de verschillende organisatieonderdelen kunnen worden verwacht, is het management erop voorbereid deze snel aan te pakken en op te lossen. Een duidelijke veranderstrategie, met korte- en langetermijndoelen voor de transitie, helpt om deze glad te laten verlopen.
Stel prioriteiten en zorg voor voldoende middelen om aan die prioriteiten te kunnen werken.Omdat het werken aan en bereiken van de HPO-status ervoor zal zorgen dat de organisatie continu beter gaat presteren, moet de transitie naar HPO voor de komende jaren de allerhoogste prioriteit hebben. Om dit te benadrukken, kiest management de drie belangrijkste verbeterprojecten voor het komende jaar. Deze verbeterprojecten moeten de HPO-kenmerken met het grootste verbeterpotentieel aanpakken. Lopende en geplande projecten worden geëvalueerd op hun potentiële bijdrage aan de verandering; de projecten met voldoende toegevoegde waarde worden geïncorporeerd in de gekozen verbeterprojecten, de andere projecten worden gestopt, zodat er tijd en middelen vrijkomen voor de prioriteiten. Het management zorgt ervoor dat er de komende jaren voldoende middelen zijn om de prioriteiten in het betreffende jaar daadwerkelijk te kunnen verwezenlijken. Bij voorkeur wordt de transitie naar HPO in goede jaren ingezet, wanneer er voldoende middelen en tijd zijn en de organisatie zich niet uitsluitend hoeft te richten op 'overleven'.
Stel een sponsor aan voor de HPO-transitie.Het management benoemt een sponsor uit het topmanagement. Deze begeleidt de transitie naar HPO en is verantwoordelijk voor een succesvolle verandering. Deze persoon moet acceptabel zijn voor de organisatie, met andere woorden: hij of zij moet genoeg gezag hebben (gebaseerd op ervaring, reputatie, geloofwaardigheid, objectiviteit) om zaken voor elkaar te krijgen en voldoende voortgang te boeken. De sponsor besteedt een dusdanige hoeveelheid tijd aan het project gedurende de gehele looptijd van de transitie en zijn of haar bemoeienis hiermee is dusdanig zichtbaar voor de organisatie, dat het voor iedereen duidelijk is dat het topmanagement de HPO-transitie zeer serieus neemt en bereid is daar veel tijd in te investeren. De sponsor laat regelmatig informeel en formeel weten hoe het met de transitie gaat, aan zowel het topmanagement als de rest van de organisatie, en helpt medewerkers te wennen aan de veranderingen die op stapel staan. De sponsor heeft een belangrijke voorbeeldrol, waarbij hij of zij ook werkt aan het verbeteren van de persoonlijke HPO-kenmerken om de eigen kwaliteit te verhogen.
Zoek HPO-ambassadeurs in de gehele organisatie.
Op elk organisatieniveau en in elk organisatieonderdeel wordt gezocht naar mensen die sterk geloven in het HPO-idee. Deze mensen gaan functioneren als HPO-ambassadeurs en worden voortdurend op de hoogte gehouden van de voortgang, de moeilijkheden en de behaalde successen van de HPO-transitie, zodat ze deze kunnen delen met hun organisatieonderdeel/niveau. De ambassadeurs spreken hun collega''s aan op hun trots in het werk en stimuleren een mentaliteit en een drive om de kwaliteit van processen, producten en diensten voortdurend te verbeteren. Ze creëren een gevoel van eensgezindheid en een winning mood bij de medewerkers door de gehele organisatie: ‘We gaan ervoor!''
Bron: Center for Organizational Performance
Neem voor meer informatie of het maken van een verkennende afspraak contact op met
Chiel Vink (T. 035 - 603 70 07).
Terug
« Terug
Lees verder »
