In de eerste maanden van 2013 werd bij De Sociale Verzekeringsbank (SVB) een HPO-onderzoek gedaan door een team van RBB-onderzoekers in samenwerking met het HPO Center. Een half jaar na de presentatie vertelt directeur Ruud van Es wat de impact is geweest van het HPO-onderzoek.

Resultaten HPO-veranderagenda werken door op verschillende niveaus

De resultaten van het HPO-onderzoek hielden ons een spiegel voor. En natuurlijk is er de neiging om direct te denken: wat vinden wij belangrijk? Maar we hebben de ruimte genomen om vooral te kijken naar de signalen die medewerkers hebben afgegeven. Wat vinden zij belangrijk en wat verwachten zij van hun leidinggevenden? Daarmee gaven de uitkomsten kleuring aan onze veranderagenda. De input komt naar voren op verschillende niveaus.

Toen we na de HPO-presentatie onze veranderagenda onder de loep namen zagen we snel wat we zelf al hadden geduid en inmiddels onderhanden is en welke aanvulling nog nodig is. De laatste jaren lag de focus vooral op de grootscheepse verandering, waarmee er minder aandacht was voor de verbetering van lopende zaken. Nu is er meer aandacht voor beide richtingen. Op directieniveau hebben we een duidelijker onderscheid gemaakt qua aandachtsgebied van beide directeuren: de een richt zich op de verandering en de ander op ‘going concern’. We hebben alles wat plaatsvindt in samenhang met elkaar in kaart hebben gebracht en er is nu een regiegroep die de voortgang ervan bewaakt. Die regiegroep geeft ons als directeuren waardevolle feedback op de focus en de voortgang die we boeken.

Ontwikkeling van teamleiders

De meeste impact van het HPO-onderzoek komt naar voren bij de wijze waarop we een programma ontwikkelen voor de teamleiders. Dat stond al wel op de agenda, maar had eigenlijk nog te weinig inhoud. Dat hebben we op basis van de uitkomsten verder vormgegeven langs verschillende lijnen. Vanuit de procesmatige kant hebben we opnieuw gekeken naar het functieprofiel. We hebben daarin veel meer nadruk gelegd op het nemen van eigenaarschap door leidinggevenden. Het profiel is een leidraad om het gesprek aan te gaan. We kijken enerzijds hoe de leidinggevenden matchen ten opzichte van het profiel. We hebben een vlootschouw gehouden. Maar het profiel geeft ook aanleiding voor een andere lijn die we volgen, voor de ontwikkelkant. Daarbij is de insteek dat niet iedereen eenzelfde ontwikkelingstraject volgt, maar daarbij zetten we in op maatwerk. Wat heb jij nodig? In het begin van het komende jaar maken we daar met leidinggevenden afspraken over.

De teamleiders vervullen een belangrijke verbindende rol in onze organisatie. Voor het vraagstuk coaching van medewerkers, samenwerking en het begeleiden van het team maken we gebruik van ‘Real-Drives’. Daarbij ontdekken leidinggevenden wat hun eigen drijfveren zijn, maar ook die van anderen en hoe dat doorwerkt in hun eigen rol, in de onderlinge samenwerking en binnen het team. Maar er is ook nog een ander aandachtspunt voor teamleiders dat heel erg is beïnvloedt door het HPO-onderzoek en dat is ‘Ontwikkeling vakmanschap teamleiders’. Je moet kunnen coachen en je team begeleiden, maar we zien ook het belang van de inhoudelijke kennis. Ook daar maken we een inhaalslag. De teamleiders moeten geen ‘meewerkend-voorman’ worden, maar ze moeten wel goede kennis hebben van het primaire proces om een goede gesprekspartner te zijn voor de medewerkers. Ze moeten een goede vertaalslag kunnen maken. Teamleiders zijn veelal doorgegroeid vanuit de uitvoering en hadden vaak exclusieve kennis van een deel van de uitvoering. Toen we een paar jaar geleden de omslag maakten om integraal te gaan werken, hebben we medewerkers daarin getraind. Maar de teamleiders zijn daarbij buiten beschouwing gebleven. We zetten nu in op die inhoudelijke ontwikkeling: concrete kennis over de uitvoering van de wetten die we uitvoeren en hoe we daarbij samenwerken met ketenpartners.

Tot slot is de discussie over duurzame inzetbaarheid belangrijk voor leidinggevenden. Ik geloof dat heel Nederland daar nu mee bezig is, maar de medewerkers in onze organisatie zijn in een bepaald opzicht kwetsbaar. Ze hebben vaak veel specifieke kennis opgebouwd rondom uitvoering van wetten en kunnen die alleen bij ons inzetten. Dat kun je niet elders zo maar gebruiken. Dat maakt hen afhankelijk. Zoals bij vele organisaties verandert ook binnen de SVB het werk en onze omgeving. Om mee te blijven kunnen, moet je je als medewerker kunnen aanpassen en ontwikkelen en het is nodig dat leidinggevenden hierover goede dialoog voeren.

Aangaan van dialoog

Ook ontstaat er meer dialoog door het onderzoek. De afdeling Ontwikkeling & Vernieuwing – verantwoordelijk voor de proces- en systeeminrichting, instructies e.d. – is bezig met een inrichtingsplan en is naar aanleiding van het HPO-onderzoek het land ingegaan om met mensen op de locatie te praten. Dan komt er een heel andere discussie op gang en een andere uitkomst dan die je krijgt op basis van plan dat je eerst zelf formuleert en dan pas de discussie aangaat.

Verder was het opvallend dat op een locatie voor meerdere leidinggevenden de HPO-resultaten de vraag opriep of zij wel op de juiste plek zaten. Met hen zijn afspraken gemaakt over vertrek of een andere rol. Dat is allemaal in goed overleg gegaan. Het was een heel bewuste keuze en ze hebben dit ook zelf aan de medewerkers uitgelegd. Maar binnen een grote organisatie als de onze zie je dan dat naar aanleiding hiervan elders de verhalen de ronde doen. Toen ik in het najaar alle locaties bezocht heb ik ook hierover gesproken met de teamleiders. Het was een goede aanleiding. Het behoeft uitleg wat er is gebeurd, maar het is ook een mooie ingang om open te praten over wat je verwacht van leidinggevenden.

Leren van elkaar

Verder prikkelen de hoge HPO-scores binnen bepaalde afdelingen ook om van hen te leren. We kijken concreet naar de afdeling Finance en Control, waar de laatste jaren veel is verbeterd en gebruiken hun ervaringen om die te toe passen binnen andere afdelingen. Een van de leerpunten is lean toe te passen, daar waar de verbeteringen ook binnen de eigen invloedsfeer kunnen plaatsvinden. Dat gaan we nu ook binnen andere afdelingen doen. Lean is dan het instrument, maar ook hier is vooral de dialoog en de samenwerking tussen managers en medewerkers van belang. De managers moeten de ruimte scheppen, het motiverend maken, leuk maken om aan te werken. Het vraagt creativiteit en het inzichtelijk maken en vieren van wat je hebt bereikt. Dat is ook het succes van F&C. De processen verbeteren, maar uiteindelijk maken de zachte kanten het harde verschil.

Invulling geven aan onze strategie

Tot slot bleek uit het HPO-onderzoek dat onze strategie niet duidelijk was voor medewerkers. Dat punt is opgepakt door de Raad van Bestuur. We hadden onze visie afgelopen jaar herijkt en in een blueprint beschreven. Het risico is dat dit papier blijft zonder dat het echt betekenis krijgt. We hebben daar een heel praktische vertaalslag aan gegeven. De kern is dat we samen aan de slag gaan onder het motto ‚Team SVB: Samen-Leren-Doen’. Dat wordt ons credo de komende jaren. Met het management is dit voorbereid. We bespraken wat dit motto voor ons betekent en hoe je hier vervolg aan geeft. In januari is dit gepresenteerd op alle locaties en met medewerkers besproken. Door die dialoog komt de visie dichterbij en is er gesprek tussen medewerkers en de top. We vullen dit motto uitdrukkelijk niet top-down in, maar leggen uit wat het betekent en waarom de termen voor ons belangrijk zijn. De praktische invulling ervan komt vervolgens van medewerkers zelf in de vorm van ideeën en afspraken. Wat vinden zij belangrijk in hun werk en hoe kunnen zij meewerken aan verbetering vanuit het dagelijkse werk? Als we het echt belangrijk vinden dat mensen inspraak hebben over hoe het beter kan, hoe processen kunnen worden verbeterd, moet je hiervoor ook de mogelijkheden bieden. We denken dat we zo een opening bieden voor dialoog en verbetering. Van de kwaliteitscirkels die we in het verleden hadden, leerden we dat die werkwijze teveel was opgelegd. Het had een te strak kader. We willen nu meer ruimte bieden voor medewerkers om zelf aan de slag te gaan. De enige eis is dat je de dialoog in teamverband aangaat en dat de uitkomst concreet moet zijn.

Voor leidinggevenden binnen onze organisatie betekent dit ook een andere manier van werken. De rode draad voor het management is werken op basis van vertrouwen. Dat vraagt ook aanpassing. We zijn opgegroeid in de systeemwereld en hebben de neiging te kijken naar regels en kaders, maar het speelveld moet groter worden zodat het aantrekkelijk is voor medewerkers om mee te werken aan verbetering. Dat vraagt ander gedrag op alle niveaus en dat begint bij jezelf, bij de directie en de locatiemanagers. En trouwens ook door de hele organisatie want ook de ondersteunende afdelingen moeten daarin mee. Anders loopt het daar vast. Maar dat betekent wel wat. Veranderingen voor de een hebben impact op anderen. Dat knettert soms wel, maar we stellen alles aan de orde. Niet benoemen en niet aanspreken om de lieve vrede lost niets op.

Door Lilian Kolker (HPO Center) en Caroline Soffner (Programmaleiding RBB Groep)