World thought leaders in High Performance

Artikelen

Hoe ontwikkel je een unieke strategie

Unieke StrategieEen unieke strategie wordt gedefinieerd als ‘een zakelijk plan van aanpak waarvan er slechts één bestaat’. In veel bedrijfstakken is het lastig om een unieke strategie te ontwikkelen die daadwerkelijk anders is dan die van de concurrenten, omdat die in feite dezelfde soorten producten en diensten verkopen. Echter, de manier waarop deze worden geleverd en de manier waarop klanten worden bejegend, kunnen flink verschillen. Het management van een HPO is daarom uit op uniek zijn in zowel de inhoud als de uitvoering van de organisatiestrategie. Een HPO denkt hier heel bewust over na en beantwoordt dan de volgende vragen:

“Waarom moeten mensen naar onze organisatie komen, en niet naar de concurrent gaan? Waarin zijn wij anders?”

Vervolgens bouwen ze deze strategie langzaam maar zeker op consistente wijze uit, terwijl ze diverse mogelijkheden aanboren en doorbraken afdwingen. Op deze bewuste manier realiseren ze nieuwe mogelijkheden en alternatieven om te compenseren voor strategieën die hun langste tijd gehad hebben. Strategische plannen worden algauw erg ingewikkeld en dan zijn het gedetailleerde, moeilijk te begrijpen plannen. Een HPO zorgt er juist voor dat de beschrijving van de unieke aspecten van de organisatie op de eerste pagina van het strategisch plan vermeld staat, zodat de aandacht van mensen direct wordt getrokken naar de onderscheidende factoren van de organisatie en ze deze ook eenvoudig kunnen begrijpen. Bij non-profitorganisaties en overheidsinstellingen zijn de werkzaamheden (dat wil zeggen de inhoud) die organisaties moeten uitvoeren vaak bij wet voorgeschreven. De manier waarop deze worden uitgevoerd, is echter niet aan regels gebonden. Dergelijke organisaties kunnen zich dus onderscheiden van vergelijkbare organisaties in de wijze waarop ze hun taken benaderen en hun klanten van dienst zijn.

De inhoud van onze strategie is niet zo heel anders dan die van onze concurrenten. Bankproducten zijn feitelijk massaproducten, ze zien er bij alle banken ongeveer hetzelfde uit. Als een bank met een nieuw product komt, is het voor de concurrentie niet moeilijk om dat product heel snel te kopiëren. Het verschil zit hem in de uitvoering van de strategie. Wij stellen dat 10 procent over de inhoud gaat en 90 procent over de uitvoering van de strategie. Daarom hebben wij een andere structuur en gedragen we ons anders dan de gemiddelde concurrent. Wij zeggen ook dat je moet doen wat je zegt. We willen dat onze managers een goed voorbeeld zijn voor iedereen – en ook een zichtbaar voorbeeld, niet iemand die alleen maar in het kantoor zit om strategieën uit te denken die anderen moeten uitvoeren. Nee, ze moeten de eersten zijn die aan de medewerkers duidelijk maken hoe de strategie moet worden uitgevoerd. En daarin verschillen wij van andere banken.

— Mikael Sørensen, Svenska Handelsbanken

Ideeën om aan de slag te gaan met het ontwikkelen van een unieke strategie

U kunt de volgende dingen doen om gunstige omstandigheden te creëren voor het ontwikkelen van een unieke strategie.

  • Herdefinieer de bedrijfstak waarin u actief bent, zodat uw medewerkers een bredere visie krijgen en zich meer kansen zullen voordoen. Southwest Airlines bijvoorbeeld stelt dat het bedrijf niet actief is in de luchtvaart maar in de bedrijfstak die vrijheid verschaft. De Umpqua Bank zegt dat zij niet in het bankwezen actief is, maar een detailhandel is.
  • Laat uw medewerkers bewust nadenken en zich vervolgens uitspreken over de volgende vragen: waarom is het werken bij uw organisatie zo’n bijzondere ervaring? Waarmee onderscheidt uw organisatie zich van de concurrentie?
  • Trek mensen van buiten de bedrijfstak aan om frisse ideeën binnen te halen. Doe aan branchmarking door buiten uw eigen sector te kijken naar andere bedrijfstakken waar u nieuwe ideeën kunt opdoen en geïnspireerd kunt raken. Bedenk ook dat u niet altijd de eerste hoeft te zijn die met een nieuw idee komt: u hoeft niet altijd origineel te zijn, zolang u maar anders bent in uw bedrijfstak.
  • Let niet te veel op de concurrentie omdat u dan afgeleid raakt door wat deze doet, en dat kan weer van invloed zijn op uw eigen manier van denken. Denk alleen aan uw klanten en ga uw eigen gang.
  • Ontwikkel uw eigen taal en symboliek die het bijzondere van uw organisatie duidelijk maakt aan uw medewerkers en aan uw klanten. Als u op een andere manier tegen de activiteiten van uw bedrijf aankijkt, gaat u er ook anders over praten.
  • Maak het management en de medewerkers duidelijk hoe ze de unieke aspecten van uw organisatie eer aan kunnen doen.

Onze strategie met betrekking tot producten en markten is niet zo heel anders dan die van andere staalbedrijven. Als je nieuwe producten in de markt zet, komen andere bedrijven binnen korte tijd met vergelijkbare producten, en wij vissen allemaal in dezelfde vijver met klanten. Wij zijn echter wel anders in de uitvoering van onze strategie. We hebben de afge-lopen jaren veel energie gestoken in het verbeteren van onze processen en dat doen we nog steeds. Continue verbetering is voor ons erg belangrijk. Elk jaar willen en moeten wij meer produceren met minder problemen. Een van mijn servicemanagers drukte het onlangs heel fraai uit. Hij zei: ‘Ik moet nu voorzichtig zijn. Wij hebben onlangs heel goede tevreden-heidscores van onze interne klanten behaald en dat zou kunnen betekenen dat wij niet kritisch genoeg zijn. Want als ze nu tevreden over ons zijn, maken we het hun misschien niet lastig genoeg. Ik moet daar eens naar kijken.’ Ik mag zo’n houding wel, het laat zien dat je altijd op zoek moet gaan naar dingen die je kunt verbeteren, en niet achterover moet leunen. Deze niet aflatende focus op het vinden van nieuwe manieren om onze strategie uit te voeren, maakt dat wij anders zijn.

— Jan Maas, TATA Steel

Wij zijn anders dan andere bedrijven in de uitvoering, wij zijn altijd op zoek naar betere manieren en vooral nieuwe manieren om dingen te doen. Wij zijn van mening dat de term ‘slim leiderschap’ bij uitstek van toepassing is op ons bedrijf. De medewerkers van KLM worden er niet bepaald opgewonden van als ze slechts volgers zouden zijn in de bedrijfstak. Ze willen leiders zijn en zichzelf onderscheiden van andere luchtvaartmaat-schappijen. Natuurlijk maken we daardoor ook fouten, dat is onvermijdelijk als je altijd de eerste bent met nieuwe dingen. Maar dat wordt gecompenseerd door de enorme energie die je krijgt van een energieke en enthousiaste groep leiders.

— Arend de Jong, Air France-KLM

Het HPO Center is de sparringspartner voor organisaties die echt een doorbraak willen in het verbeteren van de prestaties. We praten u nooit naar de mond, maar houden u een eerlijke spiegel voor. Gebaseerd op het wetenschappelijk bewezen HPO-gedachtegoed, ingekleurd door robuuste dialogen met uw managers en medewerkers. Heeft u interesse, vragen of wilt u meer weten over onze ervaringen in uw sector? Neemt u dan contact op met Chiel Vink (T. 035-6037007).